Einkauf und Beschaffung

Im pbFM sind mehrere Beschaffungsbereiche zu unterscheiden. Sie folgen unterschiedlichen Zeitplänen, Vertragsmodellen und Bewertungsmaßstäben.

Bei der Vergabe von Bau- und Technikleistungen bringt das pbFM Anforderungen an Bedienbarkeit, Wartung, Instandhaltung, Kennzeichnung und Dokumentation ein. Dazu gehören beispielsweise:

• sichere Wartungs- und Bedienzugänge,

• Einbringungs- und Austauschwege,

• Absperr- und Teilabschaltmöglichkeiten,

• Mess-, Zähl- und Regelkonzepte,

• Ersatzteil- und Verbrauchsmaterialversorgung,

• Datenpunkte und Systemschnittstellen,

• Einregulierung und Funktionsnachweise,

• Einweisungen und Schulungen,

• Bestands- und Revisionsunterlagen.

Damit wird verhindert, dass ausschließlich die Herstellung der Anlage beauftragt wird, während notwendige Leistungen für deren späteren Betrieb unberücksichtigt bleiben.

CAFM, Service Desk, Gebäudeautomation, Energiemanagement und weitere digitale Lösungen benötigen eigene Beschaffungsstrategien. Neben dem Funktionsumfang sind Lizenzmodelle, Schnittstellen, Datenhoheit, IT-Sicherheit, Support und zukünftige Erweiterbarkeit zu bewerten.

• technische Betriebsführung,

• Wartung und Inspektion,

• Prüf- und Sachverständigenleistungen,

• Reinigung und Hygiene,

• Sicherheit und Empfang,

• Entsorgung und Logistik,

• Außenanlagenpflege und Winterdienst,

• Energie- und Messdienstleistungen,

• Helpdesk- und Serviceleistungen.

Diese Dienstleister benötigen ausreichend Zeit, um Personal aufzubauen, Anlagen kennenzulernen, Daten zu übernehmen und ihre Prozesse einzurichten.

Auch Werkzeuge, Prüfmittel, Ersatzteile, Fahrzeuge, Reinigungsgeräte, Mobiliar, Lagerausstattung und persönliche Schutzausrüstung müssen geplant und beschafft werden. Solche Bedarfe werden häufig unterschätzt, sind für den Betriebsstart jedoch unverzichtbar.

Ausgangspunkt ist eine systematische Beschaffungsbedarfsplanung. Sie leitet sich aus Nutzer- und Betreiberbedarfsprogramm, Betriebsmodell, Instandhaltungsstrategie und Mobilisierungsplanung ab.

• benötigte Leistung oder Funktion,

• geplanter Einsatz- und Startzeitpunkt,

• fachlicher Bedarfsträger,

• erforderlicher Budgetrahmen,

• notwendige Vorlauf- und Vergabezeit,

• Schnittstellen zu anderen Verträgen,

• besondere Markt- oder Lieferkettenrisiken,

• Anforderungen an Inbetriebnahme und Übergabe,

• vorgesehene Vertragslaufzeit,

• spätere Änderungs- und Erweiterungsmöglichkeiten.

Das Ergebnis ist ein integrierter Beschaffungs- und Vergabeplan. Dieser muss mit den Planungs-, Bau-, Abnahme- und Nutzungsmeilensteinen abgestimmt werden.

Lang laufende Beschaffungen benötigen besondere Aufmerksamkeit. Dazu können komplexe technische Anlagen, digitale Systeme, Spezialdienstleistungen oder Betriebspersonal mit begrenzter Marktverfügbarkeit gehören.

Vor der Ausschreibung von Facility Services ist zu entscheiden, welche Leistungen intern erbracht und welche fremdvergeben werden sollen. Diese Entscheidung darf nicht ausschließlich auf einem kurzfristigen Kostenvergleich beruhen.

• Kritikalität für das Kerngeschäft,

• erforderliche Reaktionsgeschwindigkeit,

• notwendige Fach- und Anlagenkenntnisse,

• gesetzliche oder organisatorische Verantwortung,

• Marktverfügbarkeit geeigneter Anbieter,

• Sicherung des betrieblichen Wissens,

• Flexibilität und Skalierbarkeit,

• Steuerungs- und Kontrollaufwand,

• Abhängigkeit von einzelnen Dienstleistern,

• Personalgewinnung und Qualifikationssicherung.

Auch bei umfassender Fremdvergabe verbleiben Betreiber-, Steuerungs- und Kontrollpflichten beim Auftraggeber. Die Beschaffungsstrategie muss daher immer eine ausreichend qualifizierte Auftraggeberorganisation vorsehen.

Die Losbildung beeinflusst Wettbewerb, Schnittstellen, Steuerungsaufwand und Betriebsqualität. Große Gesamtpakete können die Zahl der Schnittstellen reduzieren und eine einheitliche Verantwortung schaffen. Gleichzeitig steigt die Abhängigkeit von einem Anbieter. Einzelvergaben ermöglichen Spezialisierung und Wettbewerb, erfordern aber eine stärkere Koordination durch den Auftraggeber.

• Vergabe nach technischen oder infrastrukturellen Gewerken,

• Bildung regionaler oder objektbezogener Lose,

• Bündelung zusammenhängender Leistungen,

• Trennung kritischer Spezialleistungen,

• Generaldienstleister- oder Managementmodelle,

• Rahmenverträge für wiederkehrende Leistungen,

• herstellergebundene Leistungen bei besonderer technischer Notwendigkeit.

Die Losstrategie muss zum Betriebsmodell und zur Steuerungsfähigkeit des Auftraggebers passen. Eine hohe Zahl von Einzelverträgen ist nur sinnvoll, wenn die Betreiberorganisation die entstehenden Schnittstellen tatsächlich beherrschen kann.

Anforderungen müssen fachlich sinnvoll und zugleich marktgängig sein. Überzogene oder ungewöhnlich kombinierte Anforderungen können den Wettbewerb einschränken, Preise erhöhen oder zu unrealistischen Angeboten führen.

• Zahl und Struktur geeigneter Anbieter,

• regionale Verfügbarkeit von Personal und Servicekapazitäten,

• marktübliche Vertrags- und Vergütungsmodelle,

• technische Alternativen,

• Lieferzeiten und Ersatzteilverfügbarkeit,

• übliche System- und Datenstandards,

• erkennbare Hersteller- oder Anbieterabhängigkeiten,

• Innovations- und Entwicklungstrends.

Bei komplexen Leistungen können strukturierte Markterkundungen oder Bieterdialoge sinnvoll sein. Sie dienen nicht dazu, Anforderungen unkritisch an einzelne Anbieter anzupassen, sondern ihre Realisierbarkeit und Wettbewerbsfähigkeit zu prüfen.

Die Leistungsbeschreibung bildet das fachliche Zentrum der Beschaffung. Sie muss klar darstellen, welche Ergebnisse, Qualitäten und Mitwirkungsleistungen erwartet werden.

Je nach Beschaffungsgegenstand kann eine funktionale, ergebnisorientierte oder detailliert positionsbezogene Beschreibung angemessen sein. Funktionale Vorgaben schaffen Lösungsspielräume, erfordern aber klare Leistungsziele und Abnahmekriterien. Detaillierte Beschreibungen erleichtern die Vergleichbarkeit, können jedoch die Verantwortung für die vorgegebene Lösung stärker auf den Auftraggeber verlagern.

• Gegenstand und Umfang der Leistung,

• Anlagen-, Flächen- und Mengengerüst,

• Leistungs- und Verantwortungsgrenzen,

• Betriebs- und Servicezeiten,

• Qualitäts- und Verfügbarkeitsziele,

• Reaktions- und Wiederherstellungszeiten,

• Anforderungen an Personal und Qualifikation,

• Dokumentations- und Nachweispflichten,

• Datenformate und Systemschnittstellen,

• Einweisung, Schulung und Wissenstransfer,

• Ersatzteile, Werkzeuge und Verbrauchsmaterialien,

• Berichtswesen und Kennzahlen,

• Mobilisierung, Regelbetrieb und Vertragsende.

Allgemeine Begriffe wie „ordnungsgemäß“, „fachgerecht“ oder „vollumfänglich“ reichen für eine steuerbare Leistung allein nicht aus. Anforderungen müssen soweit möglich konkret, messbar und prüfbar formuliert werden.

• Anlagen- und Komponentenlisten,

• Flächen und Raumarten,

• Wartungs- und Prüfanforderungen,

• Nutzungs- und Betriebszeiten,

• Störungs- und Verbrauchsdaten,

• Qualitäts- und Leistungsstandards,

• bekannte Erschwernisse und Zugangsbedingungen.

In Neubauprojekten liegen diese Informationen zum Ausschreibungszeitpunkt häufig noch nicht vollständig vor. Das pbFM muss daher regeln, wie vorläufige Mengen behandelt, fortgeschrieben und später in die Vergütung übernommen werden. Unklare Mengengerüste führen zu Risikozuschlägen, Nachträgen oder nicht vergleichbaren Angeboten.

Die wirtschaftlichste Lösung ist nicht zwangsläufig die mit dem niedrigsten Anschaffungs- oder Angebotspreis. Bei der Bewertung sind alle wesentlichen Kostenwirkungen über die vorgesehene Nutzungs- oder Vertragsdauer zu berücksichtigen.

• Anschaffungs- und Herstellungskosten,

• Energie- und Medienverbrauch,

• Wartung, Prüfung und Instandsetzung,

• Verbrauchs- und Verschleißteile,

• Lizenzen und Support,

• notwendiger Personaleinsatz,

• Ausfall- und Betriebsunterbrechungsrisiken,

• Kosten von Ersatz und Erneuerung,

• Rückbau, Entsorgung oder Systemmigration.

Lebenszykluskostenberechnungen beruhen auf Annahmen. Diese müssen transparent, vergleichbar und nachvollziehbar sein. Unbelegte Herstellerversprechen oder theoretische Einsparungen dürfen nicht unkritisch in die Bewertung übernommen werden.

Eignungskriterien prüfen, ob ein Anbieter grundsätzlich in der Lage ist, die Leistung zu erbringen. Zuschlagskriterien dienen der Bewertung der konkreten Angebote. Beide Ebenen müssen klar getrennt und auf den Auftragsgegenstand bezogen sein.

• Fachkunde und Referenzerfahrung,

• wirtschaftliche Leistungsfähigkeit,

• personelle Kapazität,

• erforderliche Zertifikate und Qualifikationen,

• Service- und Niederlassungsstruktur,

• Qualitäts- und Sicherheitsorganisation,

• Erfahrungen mit vergleichbaren Anlagen oder Nutzungen.

• Qualität des Betriebs- oder Lösungskonzepts,

• Personal- und Vertretungskonzept,

• Mobilisierungs- und Übergangskonzept,

• Reaktions- und Wiederherstellungszeiten,

• Energie- und Ressourceneffizienz,

• Daten- und Dokumentationsqualität,

• Systemoffenheit und Erweiterbarkeit,

• Service- und Ersatzteilkonzept,

• Lebenszykluskosten.

Die Bewertungskriterien müssen vorab festgelegt, nachvollziehbar gewichtet und anhand belastbarer Nachweise bewertbar sein.

Das Vertragsmodell muss die gewünschte Steuerungs- und Risikoverteilung abbilden. Pauschalen bieten Budgetstabilität, setzen aber einen klar definierten Leistungsumfang voraus. Einheitspreise eignen sich bei veränderlichen Mengen. Aufwandsvergütung kann für schwer vorhersehbare Leistungen erforderlich sein, benötigt jedoch geeignete Kontroll- und Freigabeverfahren.

• Grundpauschalen,

• mengenabhängigen Leistungen,

• Bedarfs- und Zusatzleistungen,

• Bereitschaftsvergütungen,

• erfolgs- oder qualitätsbezogenen Bestandteilen,

• vereinbarten Preisgleitmechanismen.

Anreizsysteme sollten nur für Größen eingesetzt werden, die der Auftragnehmer tatsächlich beeinflussen kann. Sie dürfen nicht zu Fehlsteuerungen führen, etwa indem notwendige Instandhaltungsmaßnahmen aus Kostengründen verschoben werden.

Service-Level beschreiben die erwartete Leistung und schaffen die Grundlage für eine objektive Vertragssteuerung. Sie sollten sich aus der Kritikalität der Anlagen und den Anforderungen des Kerngeschäfts ableiten.

• Anlagenverfügbarkeit,

• Reaktions- und Wiederherstellungszeiten,

• fristgerechte Wartungs- und Prüfleistungen,

• Störungsquote und Wiederholungsfehler,

• Dokumentationsvollständigkeit,

• Bearbeitungsqualität von Tickets,

• Energie- und Verbrauchskennwerte,

• Nutzerzufriedenheit,

• Mängelbeseitigungszeiten.

Vertragsstrafen, Malusregelungen oder andere Sanktionen ersetzen keine wirksame Leistungssteuerung. Sie sollten verhältnismäßig sein und eindeutige Mess- und Nachweisregeln besitzen. Vorrangiges Ziel bleibt die frühzeitige Erkennung und Beseitigung von Qualitätsabweichungen.

In der Übergangsphase treffen Bauverträge, Herstellerservice, Wartungsverträge und Betreiberleistungen aufeinander. Ohne klare Abgrenzung entstehen Lücken oder Doppelzuständigkeiten.

• Beginn der Wartungs- und Betreiberleistungen,

• Verantwortlichkeit während Probebetrieb und Hochlauf,

• Abgrenzung zwischen Mangel, Störung und Verschleiß,

• Zugriff auf Anlagen während der Gewährleistungszeit,

• Mitwirkung von Herstellern und Errichtern,

• Durchführung vorgeschriebener Wartungen zur Sicherung von Garantien,

• Daten- und Dokumentationsübergabe,

• Verantwortung für Parametrierungen und Änderungen,

• Verfolgung von Restleistungen und Gewährleistungsmängeln.

Der spätere Betreiber sollte nicht gezwungen sein, technische oder organisatorische Lücken zwischen mehreren Verträgen auf eigene Kosten zu schließen.

Beschaffungsentscheidungen beeinflussen Energieverbrauch, Emissionen, Materialeinsatz, Arbeitsbedingungen und Versorgungssicherheit. Nachhaltigkeitskriterien müssen jedoch auftragsbezogen, messbar und kontrollierbar formuliert werden.

• Energie- und Ressourceneffizienz,

• Reparierbarkeit und Lebensdauer,

• Ersatzteilverfügbarkeit,

• Wiederverwendbarkeit und Recyclingfähigkeit,

• Verpackungs- und Abfallvermeidung,

• emissionsarme Produkte und Prozesse,

• regionale Servicefähigkeit,

• soziale und arbeitsschutzbezogene Standards.

Resilienz betrifft insbesondere Lieferketten, Ersatzteile, Personalverfügbarkeit, technische Alternativen und Abhängigkeiten von einzelnen Herstellern oder Cloud-Diensten. Für kritische Leistungen können Zweitquellen, Mindestbestände oder Notfallvereinbarungen erforderlich sein.

Der Zuschlag allein stellt noch keinen funktionsfähigen Betrieb sicher. Zwischen Vertragsabschluss und Leistungsbeginn ist eine strukturierte Mobilisierung notwendig.

• Personal auswählen und qualifizieren,

• Anlagen und Gebäude kennenlernen,

• Arbeits- und Notfallprozesse abstimmen,

• Daten und Dokumentationen übernehmen,

• Systeme und mobile Anwendungen einrichten,

• Wartungs- und Prüfpläne aufbauen,

• Betriebsmittel und Ersatzteile bereitstellen,

• Nachunternehmer und Schnittstellen koordinieren,

• Berichts- und Kommunikationswege erproben.

Die Mobilisierung sollte durch einen abgestimmten Plan mit Verantwortlichkeiten, Terminen und Freigabekriterien gesteuert werden. Vor Leistungsbeginn ist die Betriebsbereitschaft des Dienstleisters zu prüfen.

Die Beschaffung endet nicht mit der Beauftragung. Im Betrieb müssen Leistungen, Kosten, Risiken und Vertragsänderungen fortlaufend gesteuert werden.

• regelmäßige Leistungs- und Qualitätsgespräche,

• Prüfung von Kennzahlen und Nachweisen,

• Bearbeitung von Abweichungen und Eskalationen,

• Kontrolle von Preis- und Mengenentwicklungen,

• Steuerung von Zusatzleistungen,

• Pflege der Vertrags- und Leistungsdaten,

• Überwachung von Laufzeiten und Kündigungsfristen,

• Planung von Verlängerung, Neuausschreibung oder Leistungsanpassung.

Vertragsänderungen müssen nachvollziehbar dokumentiert werden. Erkenntnisse aus Störungen, Nutzerfeedback und Betriebsdaten sollten in die Weiterentwicklung des Leistungsbilds einfließen.

Bereits bei Vertragsbeginn ist zu regeln, wie Leistungen, Daten, Dokumente und Wissen bei einem späteren Dienstleisterwechsel übergeben werden. Ohne entsprechende Regelungen drohen Informationsverluste und Abhängigkeiten.

• vollständige Rückgabe aller Betriebsdaten,

• Übergabe aktueller Dokumentationen,

• Export aus digitalen Systemen in verwendbaren Formaten,

• Rückgabe von Schlüsseln, Ausweisen und Betriebsmitteln,

• Übertragung offener Vorgänge und Fristen,

• Mitwirkung an der Übergabe an einen Nachfolger,

• Löschung beziehungsweise Rückgabe vertraulicher Daten,

• geregelter Wissenstransfer.

Die Exit-Regelungen sind besonders bei langfristigen, datenintensiven oder stark integrierten Leistungen von Bedeutung.

• Beschaffungsbedarfs- und Vergabeplan,

• Make-or-buy-Entscheidung,

• Markt- und Beschaffbarkeitsanalyse,

• Vergabe- und Losstrategie,

• Leistungsbeschreibungen und Mengengerüste,

• Eignungs- und Zuschlagskriterien,

• Lebenszykluskosten- und Wirtschaftlichkeitsbewertung,

• Vertrags-, Vergütungs- und Service-Level-Modell,

• Schnittstellen- und Verantwortungsmatrix,

• Dokumentations- und Datenanforderungen,

• Mobilisierungs- und Betriebsbereitschaftsplan,

• Konzept für Vertragssteuerung und Berichtswesen,

• Exit- und Rückübertragungsregelungen.

Das Handlungsfeld Einkauf und Beschaffung stellt somit sicher, dass betriebliche Anforderungen nicht nur konzeptionell beschrieben, sondern marktgerecht ausgeschrieben und vertraglich durchsetzbar vereinbart werden. Sein Erfolg zeigt sich an transparenten Verantwortlichkeiten, vergleichbaren Angeboten, beherrschbaren Schnittstellen und Leistungen, die den sicheren und wirtschaftlichen Gebäudebetrieb dauerhaft unterstützen.