Interne Budget- / Kostenschätzung

Der Schätzung wird ein generischer, aber fachlich anspruchsvoller Leistungsumfang für Planungs- und Baubegleitungsleistungen zugrunde gelegt. Dieser umfasst je nach Beauftragung insbesondere betriebs- und nutzungsorientierte Beratungsleistungen von der Projektvorbereitung über Bedarfs- und Nutzungsklärung, betriebliche Fachkonzepte, lebenszyklusorientierte Planungsbegleitung, Qualitätsprüfungen, Dokumentations- und Datenmanagement, Digitalisierung des späteren Betriebs, flächen- und belegungsbezogene Leistungen, Beschaffungs- und Servicevorbereitung, Inbetriebnahme- und Übergabebegleitung sowie gegebenenfalls Unterstützungsleistungen in der initialen Betriebsphase.

Sofern die Beschaffung neben planungs- und baubegleitendem Facility Management auch nutzerbezogene Beratungsleistungen vorsieht, sind diese als eigenständiger, aber eng verzahnter Leistungsbaustein zu kalkulieren. Hierzu zählen typischerweise Stakeholder- und Beteiligungsformate, Nutzeranforderungskataloge, Szenario- und Funktionsanalysen, Raumqualitäten, betriebsbezogene Mock-up- oder Musterbereichsprüfungen, Schulungs- und Bezugslogik sowie Hypercare-ähnliche Anlaufunterstützung, soweit beauftragt.

In die Schätzung einzubeziehen sind nur diejenigen Leistungen, die der geplanten Vergabe tatsächlich zugeordnet werden sollen. Nicht einzurechnen sind Leistungen anderer Projektbeteiligter, die bereits anderweitig beauftragt sind oder gesondert beschafft werden. Dazu können insbesondere klassische Objektplanung, Fachplanung, Projektsteuerung, Rechts- und Vergabeberatung, Sicherheits- oder Nachhaltigkeitszertifizierungsaudits, externe Sachverständigenleistungen, originäre Bauüberwachungsleistungen oder Betreiberleistungen nach Inbetriebnahme außerhalb des beauftragten Nachlaufs gehören, sofern diese nicht ausdrücklich Teil des Leistungsumfangs sind.

Schnittstellen sind kostenrelevant zu beschreiben, weil Unschärfen regelmäßig zu zusätzlichem Koordinationsaufwand, Leistungsverschiebungen oder Nachtragsrisiken führen. Für jede relevante Schnittstelle ist daher intern festzulegen, welche Leistungsanteile im vorliegenden Beschaffungsvorhaben enthalten, optional oder ausgeschlossen sind und welche Zuarbeiten durch den Auftraggeber oder Dritte erwartet werden.

Der Schätzung sind die intern erwarteten Projektphasen, Leistungsstufen und Meilensteine zugrunde zu legen. Besonders kostenwirksam sind dabei die Dauer der Frühphase, die Intensität von Review- und Beteiligungsschleifen, die Anzahl der Abstimmungsgremien, der Umfang digitaler Datenanforderungen, der Grad der baubegleitenden Präsenz, die Dauer bis zur Inbetriebnahme sowie etwaige optionale Nachlaufleistungen.

Die personellen Annahmen sind rollenbezogen auszuweisen. Typische Rollenprofile sind etwa Gesamtprojektleitung, stellvertretende Projektleitung, Fachkoordination Betriebskonzepte, Nutzerberatung, Dokumentations- und Datenmanagement, Digitalisierung / CAFM / BIM, Flächenmanagement, technische Inbetriebnahmebegleitung sowie qualitätssichernde Spezialrollen. Für jede Rolle sind Annahmen zu Seniorität, Verfügbarkeit, Präsenzanteil, Prüf- und Berichtstiefe sowie Vertretungsregelung zu dokumentieren.

Der Preisstand ist eindeutig festzulegen. Anzugeben sind mindestens Stichtag, Währungsbasis, Netto-/Bruttobetrachtung, Umgang mit Umsatzsteuer, etwaige Indexannahmen, marktbezogene Zuschläge sowie die Herkunft der verwendeten Referenzwerte. Werden Tages- oder Stundensätze verwendet, ist kenntlich zu machen, ob es sich um interne Erfahrungswerte, Benchmarks, abgeleitete Vergleichswerte, historische Vertragswerte oder aktualisierte Markteinschätzungen handelt.

Für mehrjährige oder optional gestufte Beschaffungen ist zusätzlich festzulegen, ob und in welcher Form Preisfortschreibungen, jährliche Marktentwicklungen oder indexbasierte Anpassungen in der internen Budgetbasis berücksichtigt werden. Der interne Preisstand darf nicht schematisch aus historischen Werten übernommen werden; vielmehr ist zu prüfen, ob Leistungsbild, Marktlage, Dokumentationsanforderungen, Integrationsgrad digitaler Leistungen, Nachhaltigkeitsziele und Verhandlungsintensität eine Anpassung erforderlich machen.

Die interne Kostenschätzung sollte als kombinierter Ansatz aufgebaut werden. Empfohlen wird eine Bottom-up-Herleitung aus Leistungsbausteinen, Projektphasen und Rollenprofilen, ergänzt um einen Benchmark-Abgleich mit geeigneten Vergleichswerten. Dadurch wird vermieden, dass die Schätzung entweder nur abstrakt aus Marktwerten oder nur rein rechnerisch aus internen Stundensätzen entsteht.

Der Bottom-up-Anteil bildet insbesondere den erwarteten Personalaufwand, die Projektlaufzeit, die Zahl der Abstimmungs- und Prüfschleifen sowie die Dokumentations- und Präsenzanforderungen ab. Der Benchmark-Anteil dient der Plausibilisierung, ob die abgeleiteten Aufwände im Verhältnis zu ähnlich komplexen Beratungs- und Begleitungsaufgaben marktüblich erscheinen. Weichen interne und benchmarkbasierte Werte wesentlich voneinander ab, ist die Abweichung inhaltlich zu begründen und freizugeben.

Die Schätzung ist transparent nach Leistungsbausteinen zu gliedern. Zusätzlich empfiehlt sich eine zweite Lesart nach Projektphasen oder Leistungsstufen, um Mittelbindung und Zeitbezug darstellen zu können. Für interne Prüfzwecke sollte jede Hauptposition mindestens Angaben zu Mengenansatz, Rollenmix, Preisansatz, Basiskosten, Zuschlägen und Gesamtschätzwert enthalten.

Neben der bausteinbezogenen Gliederung kann eine rollenbezogene Aufschlüsselung sinnvoll sein. Sie erhöht die Nachvollziehbarkeit bei stark interdisziplinären Leistungsbildern und ermöglicht eine bessere Beurteilung, ob Senioritätsmix, Projektleitungstiefe und Fachspezialistenanteile wirtschaftlich angemessen angesetzt sind.

Die interne Budgetbasis soll Unsicherheiten offen abbilden. Dies betrifft insbesondere Änderungen des Leistungszuschnitts, zusätzliche Abstimmungsschleifen, erhöhte Präsenz auf der Baustelle, Daten- und Dokumentationsnachforderungen, Verzögerungen in der Planung, optionale Leistungsabrufe, Schnittstellenunklarheiten, erhöhte Anforderungen an Barrierefreiheit, Sicherheit, Nachhaltigkeit oder digitale Systeme sowie zusätzliche Nutzer- und Betreiberbeteiligung.

Risikozuschläge und Reserven sind nicht pauschal, sondern positionsbezogen und nachvollziehbar zu hinterlegen. Es empfiehlt sich, zwischen allgemeiner Unsicherheitsreserve, marktbezogener Preisreserve und leistungsbezogener Änderungsreserve zu unterscheiden. Interne Reserven dürfen nicht mit einem bieterseitig zu kommunizierenden Preisrahmen verwechselt werden.

Nicht Bestandteil der internen Budgetbasis sind Kostenpositionen, die dem vorliegenden Vergabepaket nicht zuzuordnen sind oder bewusst anderweitig budgetiert werden. Dies ist eindeutig zu kennzeichnen, um Doppelansätze oder Scheingenauigkeit zu vermeiden. Ausgeschlossene Positionen sind im Zweifel mit Verweis auf die zuständige Kostenstelle oder das separate Beschaffungspaket zu benennen.

Der verfügbare Budgetrahmen ist als intern freigegebener oder vorläufig vorgesehener Mittelrahmen darzustellen. Dabei ist offenzulegen, welche Mittel bereits gesichert, welche nur vorgemerkt und welche noch genehmigungsbedürftig sind. Sind Haushaltsjahre, Fördertranchen oder interne Freigabestufen zu berücksichtigen, ist dies in der Budgetbasis nachvollziehbar abzubilden.

Für Steuerungszwecke sind drei interne Wertgrößen zu definieren: ein Zielwert, ein tolerierbarer Budgetkorridor und eine interne Obergrenze. Der Zielwert beschreibt den aus fachlicher Sicht angemessenen und wirtschaftlich vertretbaren Beschaffungswert auf Basis der Schätzung. Der Budgetkorridor bildet die Bandbreite ab, innerhalb derer das Vorhaben unter Berücksichtigung von Reserven noch als beherrschbar angesehen wird. Die Obergrenze markiert die interne finanzielle Belastbarkeitsgrenze, oberhalb derer nur mit gesonderter Freigabe, Leistungsreduzierung oder Verfahrensanpassung fortgefahren werden darf.

Die Mittel sind zeitlich den Projektphasen und den voraussichtlichen Leistungsabrufen zuzuordnen. Dies ermöglicht die Prüfung, ob der Mittelabfluss mit internen Planungs-, Haushalts- und Freigabelogiken vereinbar ist. Bei optionalen Stufen ist offenzulegen, unter welchen Voraussetzungen eine Mittelbindung erfolgt und ob hierfür gesonderte Abruf- oder Freigabeschritte vorgesehen sind.

Die Erschwinglichkeitsprüfung erfolgt durch Gegenüberstellung der internen Kostenschätzung mit dem verfügbaren Budgetrahmen. Dabei ist zwischen Basisschätzung, Risikoreserve und optionalen Leistungsbestandteilen zu unterscheiden. Ein positiver Abgleich liegt nicht schon dann vor, wenn die Basisschätzung unterhalb des Budgets liegt; vielmehr muss auch geprüft werden, ob bei wahrscheinlichen Abweichungen, Verzögerungen oder optionalen Abrufen eine tragfähige Finanzierung fortbesteht.

Die Tragfähigkeitsbewertung ist mindestens für ein Basisszenario und mehrere Abweichungsszenarien vorzunehmen. Relevante Kostentreiber sind insbesondere Umfangsänderungen, zusätzliche Nutzer- oder Betreiberbeteiligung, Terminverschiebungen, zusätzliche Dokumentations- und Datenanforderungen, höhere Vor-Ort-Präsenz, vertiefte Inbetriebnahmebegleitung sowie marktbedingte Preissteigerungen.

Das Ergebnis der Erschwinglichkeitsprüfung ist eindeutig festzuhalten. Hierzu ist festzustellen, ob die Beschaffung im vorgesehenen Umfang finanziell tragfähig ist, nur unter Bedingungen als tragfähig angesehen wird oder vor Einleitung des Vergabeverfahrens angepasst werden muss. Bedingungen können sich etwa auf eine Präzisierung des Leistungszuschnitts, eine Stufung des Abrufs, die Herausnahme optionaler Leistungen, die Erhöhung der Reserve oder die Nachschärfung von Schnittstellen beziehen.

Die Kostenansätze sind gegen geeignete interne oder externe Referenzwerte zu plausibilisieren. Vergleichbar sind insbesondere solche Beschaffungen, die einen ähnlichen Anteil an frühen Konzeptionsleistungen, Nutzer- und Betreiberintegration, Dokumentations- und Datenanforderungen, Nachhaltigkeits- und Digitalisierungsbezug, Inbetriebnahmebegleitung sowie stufenweiser Leistungsbeauftragung aufweisen.

Abweichungen von Standard- oder Referenzannahmen sind aktiv zu begründen. Typische Ursachen höherer Ansätze können in einer ausgeprägten Mehrfachnutzung, hoher Besucher- oder Nutzerdiversität, komplexen Sicherheits- und Serviceanforderungen, hohen Ansprüchen an Barrierefreiheit und Orientierung, aufwendigen Betriebs- und Logistikprozessen, vertiefter Nutzerberatung, umfangreicher Dokumentations- und Datenstruktur, erhöhten Nachhaltigkeitszielen, komplexen Flächen- und Belegungslogiken oder einem überdurchschnittlichen Inbetriebnahme- und Übergabeaufwand liegen.

Niedrigere Ansätze sind ebenso zu begründen, etwa bei klar abgegrenztem Leistungszuschnitt, standardisierten Prozessen, reduzierten Vor-Ort-Anteilen, geringer Beteiligungsintensität oder wenn wesentliche Leistungen durch den Auftraggeber oder Dritte erbracht werden.

Abschließend ist zu bestätigen, dass Leistungsumfang, Laufzeitannahmen, Rollenansätze, Risikoreserven und Budgetwerte inhaltlich zusammenpassen. Die Konsistenzprüfung ist kein formaler Abschluss ohne Aussage, sondern eine bewusste Gegenprüfung auf Widersprüche, Doppelansätze, fehlende Optionen, unrealistische Mengengerüste oder unklare Schnittstellen.

Die wesentlichen Budgetwerte sind in einer kompakten Zusammenfassung zu verdichten. Diese Zusammenfassung soll die Basisschätzung, die Risikoreserve, den Zielwert, den steuerbaren Budgetkorridor, die interne Obergrenze sowie die Bewertung der Tragfähigkeit in einer Form darstellen, die für Freigabe, Revision und spätere Nachverfolgung unmittelbar verwendbar ist.

Für das weitere Verfahren sind die budgetrelevanten Steuerungspunkte zu benennen. Hierzu zählen insbesondere Leistungsdisziplin, klare Schnittstellen, begrenzte Änderungsdynamik, frühzeitige Fixierung von Daten- und Dokumentationsstandards, steuerbare Beteiligungsformate, bewusster Umgang mit optionalen Stufen, eindeutige Abruflogik und eine belastbare Entscheidungsorganisation.

Auf Basis der vorliegenden internen Budget- und Kostenschätzung wird festgehalten, dass das Vergabeverfahren [fortgeführt werden kann / unter den nachfolgend genannten Bedingungen fortgeführt werden kann / vor Verfahrensstart anzupassen ist]. Maßgeblich für diese Feststellung sind die in diesem Dokument niedergelegten Annahmen, Abgrenzungen, Reserven, Sensitivitäten und Freigaben. Änderungen des Leistungsumfangs, der Laufzeit, der Preisbasis oder der Budgetverfügbarkeit machen eine Aktualisierung dieses Dokuments erforderlich.

Anlage 1 dient der detaillierten Herleitung sämtlicher Ansätze. Sie soll sämtliche Mengen-, Satz-, Zuschlags- und Summenpositionen enthalten und muss so aufgebaut sein, dass ein unabhängiger Dritter die Rechenlogik ohne zusätzliche Erläuterungen nachvollziehen kann. Für interne Zwecke ist eine versionierte Arbeitsdatei zulässig; die freigegebene Anlage ist jedoch unveränderbar zu archivieren.

Anlage 2 dokumentiert die sachlichen, terminlichen, organisatorischen und preislichen Annahmen sowie die verwendeten Quellen. Zu jeder Quelle ist festzuhalten, warum sie für das vorliegende Vorhaben als verwendbar angesehen wurde und ob eine Übertragung oder Anpassung erforderlich war.

Anlage 3 fasst die geprüften Bandbreiten und ihre Budgetauswirkungen in einer kompakten Matrix zusammen. Sie ist insbesondere dann zu aktualisieren, wenn sich Leistungszuschnitt, Preisbasis, Projektlaufzeit oder optionale Abruflogiken ändern.

Anlage 4 enthält eine knappe Dokumentation der herangezogenen Vergleichsfälle. Um die Vertraulichkeit zu wahren, können interne Referenzen anonymisiert oder generalisiert beschrieben werden. Entscheidend ist die Vergleichbarkeit im Hinblick auf Leistungsumfang, Phasenbezug, Nutzer- und Betreiberintegration, Daten- und Dokumentationsanforderungen, Nachhaltigkeitsbezug und Übergang in den Betrieb.