Konzeptionsphase

Nicht delegierbare Bauherrenleistungen sind Leistungen, die die Auftraggeber (Veranlasser von Projekten) selbst erbringen. Insofern gilt hier der Grundsatz

Projektleitung - Auftraggeber
Projektsteuerung - Bereich FM

Es ist klar, dass im Rahmen der Zusammenarbeit und aufgrund der spezifischen Fachkenntnisse in Abstimmung mit den Auftraggebern die Abteilung Facility Management als Eigentümervertreter auch die Projektsteuerung und evtl. notwendige externe Planungs- und Beratungsleistungen bei Bedarf beauftragt.

• Organisatorische Arbeiten,

• Beteiligung an den Besprechungen des Bedarfsträgers zur Klärung baufachlicher Fragen des Baubedarfs,

• Zustimmung zu den Niederschriften der Baubedarfsplanung,

• Entscheidung über Vorgaben, Ergebnisse aus Vertragsverhandlungen sowie Vertragsabschluss,

• Betriebsführung während der Projektrealisierung,

• Bekanntgabe der benötigten haushaltsrechtlichen Unterlagen,

• Durchführung von Bauherrenbesprechungen der in der Bauherrenvertretung beteiligten Institutionen,

• Niederschriften der Planungs- und Bauherrenbesprechung,

• Veranlassung für eine Bekanntgabe der auf dem Grundstück ruhenden Rechte, Lasten, Verpflichtungen,

• Überprüfung der Vertragserfüllung einer freiberuflich tätigen Projektsteuerung.

• Festlegung des „Redaktionsschlusses“ für die Bekanntgabe der im Nutzerbedarfsprogramm aufzunehmenden Anforderungen,

• Entscheidung über den Zeitpunkt für die Ergebnisvorlage der baufachlichen Bedarfsberatung,

• Veranlassung für die Ermittlung der Terminziele und für deren baufachliche Beratung,

• Entscheidung über den Zeitpunkt für die Vorlage des BP,

• Beurteilen/Verantworten des Erläuterungsberichtes zur Terminplanung durch Unterzeichnung,

Bedarfsplanung im Bauwesen bedeutet nach DIN 18205 die methodische Ermittlung der Bedürfnisse von Bauherren und Nutzern, deren zielgerichtete Aufbereitung als „Bedarf“ und dessen Übersetzung in eine für Planer, Architekten und Ingenieure verständlichen Aufgabenstellung. Gemäß Ziff. 4 der DIN 18205 ist Bedarfsplanung ein Prozess. Er besteht darin, die Bedürfnisse, Ziele und einschränkenden Gegebenheiten - und damit auch vor allem die finanziellen Mittel, die Raumbedingungen usw. des Bauherrn und wichtiger Beteiligter zu ermitteln und zu analysieren. Es sind die damit zusammenhängenden Aufgaben zu formulieren, deren Lösung man vom Planer erwartet.

• Klären der Aufgabenstellung,

• Überlegungen zum gesamten Leistungsbedarf

• Formulieren von Entscheidungshilfen für die Auswahl anderer an der Planung fachlich Beteiligter,

• Zusammenfassen der Ergebnisse,

• Bestandsaufnahme,

• Standortanalyse,

• Betriebsplanung,

• Aufstellen eines Raumprogramms,

• Aufstellen eines Funktionsprogramms,

• Prüfen der Umwelterheblichkeit,

• Prüfen der Umweltverträglichkeit

Der Bauherr benennt eine verantwortliche Nutzervertretung des Bedarfsträgers seiner Immobilie. Zunächst sind die unterschiedlichen Entscheidungsebenen zu definieren. Beispielsweise, wer ist wofür innerhalb des jeweiligen Projektes entscheidungsbefugt?

Sinnvoll ist die Darstellung in einem „Entscheider“-Organigramm, welches von der obersten Leitung bestätigt ist.  Damit erhält der Projektleiter für die gegenüber den mitarbeitenden Ressourcen und anderen Leitungsebenen Autorität. Die folgende Tabelle zeigt u.a. die Abgrenzung zwischen Bauherrenaufgabe (Lenkung) und delegierbaren Aufgaben (Steuerung):

Die Ergebnisse aus der baufachlichen Beratung des Baubedarfs zu den Qualitäts-, Termin- und Kostenzielen sind darzustellen.

• Entscheidung zur Aufstellung eines Bedarfsprogramms.

• Bekanntgabe des Kostenrahmens und Erläuterung einschl. Einreichen des Bedarfsprogramms durch den Bedarfsträger bei den zuständigen Stellen (zur Prüfung und Genehmigung).

Bei Zielkonflikten sind Lösungsvorschläge für Alternativen zur Befriedigung des identifizierten Bedarfs herbeizuführen und deren Ergebnisse bezüglich des baufachlichen Bedarfs zu beraten und zu vertreten.

• Miete,

• Leasing,

• oder Eigenbau

zur Auswahl. Die Entscheidung muss sowohl die qualitativen wie auch die quantitativen Kriterien berücksichtigen.

• Beantragung/Bewilligung von Haushaltsmitteln für die Vergütung der Leistungen Dritter und DV-gestützte Erfassung und -fortschreibung des Bauvorhabens.

• Anordnung von Auszahlungen bzw. Zurückweisung von Rechnungen der beteiligten Vertragspartner.

• Veranlassung zur Vorklärung einer möglichen Sonderfinanzierung.

• Veranlassung für die Ermittlung der Programmkosten als Kostenziele und der zu erwartenden Folgekosten und für deren baufachliche Beratung.

• Veranlassung der Bekanntgabe der Kostenangaben durch den Bedarfsträger.

• Vertreten der Lösungsvorschläge zu Zielkonflikten sowie der Ergebnisse der baufachlichen Beratung des Bedarfs.

• Beurteilen/Verantworten des Kostenrahmens und der zu erwartenden Folgekosten zur Kostenplanung durch Unterzeichnung.

• Prüfen der Rechnungen einer (freiberuflich tätigen) Projektsteuerung.

• das Budget des Auftraggebers,

• das Budget des Dienstleisters (hier ist u. a. auch die Profitrechnung enthalten:

• letzteres möglichst gemäß der Politik der „offenen Bücher.

Auf Objektebene werden nur die Kosten geplant, die im abgegrenzten Objekt entstehen. Bei Vorhandensein mehrerer Objekte beinhalten sie anteilige übergeordnete Kosten (Overhead- kosten). Diese sind entweder messbar oder per Umlage zu planen. Die Budgetplanung erfolgt auf der Grundlage der Controlling-Ergebnisse und Hinweise aus der Vorperiode, gekoppelt mit den Entwicklungszielen des Objektes.

• Auswertung der Vorperiode,

• Einholung des möglicherweise geänderten Nutzerbedarfs im Objekt,

• Einholung der Vorgaben der übergeordneten Stelle,

• Definition des Finanzbedarfs aus Sicht des Objektmanagements, gegliedert in
  - planbare Kosten (Regelleistungen, Projekte),
  - bedingt planbarer Finanzbedarf (reaktive Maßnahmen, Zusatzwünsche, objektive Änderungen bei Standards oder Gesetzen).

• Zusammenfassung des Finanzbedarfs im Gesamtbudget,

• Erläuterungsbericht, versehen mit Wirtschaftlichkeitsberechnungen,

• Vorlage bei der übergeordneten Stelle,

• Diskussion mit evtl. Änderungsbedarf,

• Durchführung der Änderung,

• Wiedervorlage,

• Bestätigung und Abarbeitung,

• Controlling (regelmäßige Kontrolle der Einhaltung, z. B. quartalsweise),

• bei Fremdvergabe Rechenschaft gegenüber dem Auftraggeber entsprechend seines Budgets,

• bei Eigenbesorgung gegenüber dem internen Auftraggeber (i.d.R. Geschäftsleitung).

Für den Fall, dass der AG als Kapitalverwaltungsgesellschaft dem Kapitalanlagegesetzbuch (KAGB) und der Aufsicht der deutschen Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) unterliegt, sind aufgrund des europäischen und deutschen Kapitalanlagerechts weitergehende vertragliche Regelungen zwischen dem AG und einem FM-Dienstleister zu treffen.

• das umfassende und uneingeschränkte Weisungs- Prüfungs- und Kontrollrecht sowie

• die exakte Trennung eines solchen Objektes bezüglich aller administrativen Vorgänge von allen anderen Aufträgen des Dienstleisters - auch im CAFM-System.

Bei der Durchführung von Projekten ist grundsätzlich der Nachweis der Anwendung eines ordentlichen Projektmanagement- Handbuches erforderlich. Nach diesem soll geregelt sein, wie das Projekt zwingend abzulaufen hat, wer der Auftraggeber, wer der Projektleiter ist, welche Befugnisse er besitzt (vor allem bezüglich Budgets und Termine), wer bei welchem Teilthema mitarbeitet und ihn unterstützt, wer im Streitfall verbindlich entscheidet, und welche Meilensteine es gibt.

Projektziele beschreiben Ereignisse, die im Projekt erreicht werden sollen. Eine klare Zieldefinition muss vorhanden sein. Anzustreben ist eine Bedarfsplanung nach Zweck und Ziel.

• Übergeordnete Ziele

• Technische Ziele (Objekt)

• Kostenziele

• Vertragsziele

• Kommerzielle Ziele

• Qualitätsziele (Projekt)

• Terminziele

Sehr wichtig ist, dass die Ziele rangmäßig geordnet werden, um bei Konflikten das Ziel mit der niedrigeren Rangfolge einem mit einer höheren Rangfolge unterzuordnen. Ziele sind deshalb in mehreren Ebenen pyramidenförmig gegliedert.

• Beispiel: Umbau eines Flughafens

• Ziele sind am Anfang eines Projektes oft noch unklar. Sie können im Projektverlauf eine andere Gewichtung erfahren.

• Bekanntgabe der zu berücksichtigenden baufachlichen Anforderungen des Bauherrn (Vorschriften, Richtlinien, Verordnungen).

• Anordnung zur Beschaffung bzw. Anfertigung von Plan- und Bestandsunterlagen, zur Einmessung, zur Schadstofferkundung, etc.

• Beurteilung/Bekanntgabe der öffentlich-rechtlichen Voraussetzungen einschl. Altlasten (z. B. Notwendigkeit von Untersuchungen zur Kampfmittelbeseitigung).

• Veranlassung der durch den Bedarfsträger benötigten Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen als Voraussetzung der Bedarfsplanung.

• Veranlassung der Überwachung von betriebstechnischen Anlagen und Beratung des Bedarfsträgers zur Nutzung.

• Veranlassung für die Ermittlung der Qualitätsziele und für deren Baufachliche Beratung.

• Veranlassung zur Aufstellung des baufachlichen Gutachtens über das Baugrundstück (einschl. Wertermittlung).

• Ergebnisbeurteilung und -entscheidung.

• Herbeiführen einer geeigneten Wirtschaftlichkeitsuntersuchung zum Bedarfsprogramm.

Beurteilen und Verantworten des Erläuterungsberichtes zur Qualitätsplanung durch Unterzeichnung.

Die Regelung projektbezogener Organisation und Ernennung eines Projektleiters ist die erste und entscheidende Aufgabe des Bauherrn bzw. des Trägers des Projektes zur Schaffung eines erfolgreichen Projektentwicklungsteams.

Die wichtigste dieser Aufgaben ist die gut informierte und kompetente Vertretung des Projektes gegenüber dem Investor (dem Auftraggeber), den Trägern öffentlicher Interessen, der Nutzer und zuweilen auch der Öffentlichkeit. Hierfür sind Kompetenz und viel Erfahrung notwendig.

• Können sowohl innerhalb der Organisation des Projektes wirken, als auch außerhalb und sind ein wesentlicher Bestandteil des Projektumfeldes.

• Sie müssen deshalb als Partner oder wie Partner behandelt werden.

• Sind besonders in der Startphase von großer Bedeutung und sollten rechtzeitig eingeschaltet werden.

• Sie sollen an der Start-up-Veranstaltung teilnehmen, wenn auch in unterschiedlicher Intensität, je nach Interessiertheit.

Merkmal eines erfolgreichen Stakeholder-Managements ist gute Information. Wer schon in früheren Phasen alle Stakeholders ins Projekt einbezieht, kann beispielsweise Lieferzeiten und Kosten erheblich senken.

In diesem Sinne sind auch Betriebsräte bzw. Personalvertretungen als Stakeholder anzusehen, insbesondere, wenn es im FM um Change- Prozesse geht.

Bei der Auswahl der Beteiligten am Projekt geht es um eine geregelte und effiziente Zusammenarbeit aller am Planungs- und Realisierungsprozess aktiv und schöpferisch Beteiligten mit allerdings zum Teil divergierenden Interessen.

• Investor,

• Nutzer,

• Eigentümer,

• Baufachorgan,

• beauftragte Dritte.

• Aufgaben,

• Verantwortungen,

• Kompetenzen

• zu erreichen.

Einen außerordentlichen Schwerpunkt bildet die „Ressourcenfestigkeit“ des Projektes.  Weil ein Projekt stets nach einer Matrix-Organisation funktioniert, müssen die Leiter der delegierenden Linienorganisationen daran gehindert werden, ihre ins Projekt abgegebenen Mitarbeiter (Projektressourcen) beliebig zurückzuziehen. Dies zu vermeiden, ist Aufgabe von Ombudsmann und dem Auftraggeber. Der Auftraggeber muss über den Durchgriff auf die Linie verfügen, zumindest aber den entscheidenden Einfluss hierauf besitzen. Sonst scheitert jedes noch so gut geplante Projekt!

• Entscheidung über zu beteiligende freiberuflich Tätige einschl. deren Steuerung.

• Information der zu beteiligenden Institutionen oder Behörden.

• (Bau)-fachliche Entscheidung über die benötigten Personalkapazitäten.

Bei der FM-Planung sollten die Zielsetzungen sowohl von potenziellen Eigentümern/ Eigennutzern als auch von Betreibern und Nutzern der Immobilie beachtet werden, welche sich an der Erhöhung der Objektrendite orientieren und an der Bereitstellung einer nutzerflexiblen und kostengünstigen Infrastruktur.

Ein Nutzerwechsel sollte durch die schnelle Umnutzung und Revitalisierung unterstützt werden, d.h. Nutzungsflexibilität und Drittverwendbarkeit sollten durch reversible Flächen und Büros gewährleistet sein. Das trifft hauptsächlich zu für Mietobjekte. In Industriebetrieben gibt es zum Teil andere Prämissen.

In jedem Fall ist sicher zu stellen, dass die erforderliche Infrastruktur jederzeit in ausreichendem und sicherem Maße sowie möglichst kostengünstig zur Verfügung steht.

Mit LzPh ist der Begriff Lebenszyklus-Phase aus der GEFMA- Richtlinie 100-2 abgekürzt. Bei Bauprojekten in LzPh 1 handelt es sich zumeist um delegierbare Bauherrenleistungen.

Das Projekthandbuch ist Dreh- und Angelpunkt der Projektarbeit, Datensammlung und Leitfaden für Aufbau und Ablauf, Steuerungsinstrument und Dokumentation des Projektes. Es enthält die qualitätsrelevanten Ergebnisse und Veränderungen im Projekt.

• Entwickeln,

• Vorschlagen

• und Festlegen der Projektziele als auch der Projektorganisation durch ein zu erstellendes Organisationshandbuch, dem Handbuch für das Projektmanagement.

• der interdisziplinären Zusammenarbeit vieler Spezialisten in informationsgestützten und Informationen produzierenden Organisationen,

• der Sicherung der kundengerechten Qualität von Leistungen,

• der Optimierung der betriebsinternen Abläufe durch überlegten und effizienten Einsatz von Ressourcen,

• der optimalen und möglichst verkürzten Durchlaufzeit der Projekte.

Sinn des Handbuches ist es, die Aufgabe, Kompetenzen, Verantwortung, Mitarbeiter und die Information aller Beteiligten des Projektes einvernehmlich festzulegen sowie das Sicherstellen einer stets gleichen, effizienten Abwicklung der anfallenden Aufgaben, Probleme und Entscheidungen.

Basis der Gliederung des Handbuches ist die Projektstruktur. Sie bildet die Rahmenbedingungen, die Zielsetzungen, die Organisation und die Dokumentation ab.

• Qualität,

• Kosten,

• Termine.

• Verträge,

• Versicherungen,

• Aufbaustruktur,

• Ablaufstruktur,

• Informationsverarbeitung.

• Projektgegenstand und Projektumfeld / Grundlagen,

• Öffentliche Belange und Behörden,

• Aufbaustrukturen,

• Ablaufstrukturen,

• Qualitäten und Quantitäten, Kosten,

• Termine,

• Verträge und Versicherungen,

• Informationsverarbeitung,

• Planungs- und Ausführungsdokumente,

• Objektüberwachung,

• Projektinterna.

Das Handbuch hat eine verbindliche Struktur innerhalb des gesamten Unternehmens.

Für jedes neue Projekt ist es in seinen spezifischen Punkten den jeweiligen Bedürfnissen des Projektes anzupassen und im Projektteam zu bestätigen.

Das Projekthandbuch sollte nicht mit z.B. allgemeinen Organisationsrichtlinien, Firmen-Normen, Liefer- und Leistungsbedingungen der Einzelunternehmungen usw. belastet werden, da diese Festlegungen gesamtbetrieblich (z.B. in Konzernrichtlinien) sowieso gelten. Falls hier auf die spezifischen Belange des FM nicht ausreichend eingegangen wird, muss das Projekthandbuch dieses Defizit ausgleichen. Damit hat es neben seiner fachlichen Aufgabe auch eine innerbetriebliche Marketingfunktion für das FM.

• Vertreter des Bauherrn (der Geschäftsführung),

• Facility Management-Bereich,

• Bereich Technik,

• Bereich Finanzbuchhaltung, Controlling,

• Einkauf,

• und weitere Beteiligte in Abhängigkeit vom Projektziel, auf jeden Fall diejenigen, für die das Projekt gemacht wird.

Nach Auswahl und Abschluss eines jeweils geeigneten Leistungsvertrages zur Mitwirkung am Projekt werden die Beteiligten beauftragt. Die Beauftragung erfolgt durch den Projekt-Auftraggeber.

Ein Nutzerbedarfsprogramm (NBP) sollte Grundlage des Gesamtprojektes sein, damit sich die Ziele nicht ins Uferlose verlieren.

Zielsetzung und Aufgabe des NBP ist es, den (voraussichtlichen) Nutzerwillen in eindeutiger und erschöpfender Weise zu definieren und zu beschreiben, um damit die „Messlatte der Projektziele“ zu schaffen, die projektbegleitend über alle Projektstufen hinweg verbindliche Auskunft darüber gibt, ob und inwieweit mit den Planungs- und Ausführungsergebnissen die Projektziele erfüllt werden. Das NBP ist das Ergebnis der vom künftigen Nutzer (möglichst) federführend erarbeiteten Bedarfsanforderungen im Hinblick auf Nutzen, Funktion, Flächen, Raumbedarf, Gestaltung, Ausstattung, Budget, Baunutzungskosten und Zeitrahmen.

Das Ermitteln des Raum-, Flächen- oder Anlagenbedarfs und der Anforderungen an Standort und Ausstattung erfolgt durch das Bau- und Funktionsprogramm. Das bedeutet nichts anderes, als die Objekt- /Flächen- und Raumverwaltung.

• Flächenarten (z.B. nach DIN 277),

• Nutzungsarten nach anwenderspezifischen Kategorien (z.B. Büroraum, Teeküche, Toilette),

• Inventar-Kategorien,

• zusätzliche anwenderspezifische Attribute und Kriterien.

• Kostenbelastungen an Kostenstellen, Abteilungen oder Mieter,

• Mitarbeiter als Nutzer von Arbeitsflächen,

• Inventar für dessen Verwaltung und ggf. Flächenzuordnung,

• Auswertungen sind erforderlich für:
  - Berichte über Flächenbelegung nach anwenderspezifischen Kriterien,
  - Flächenbezogene Kostenumlagen nach Organisationseinheit,
  - Erstellung von flächenbezogenen Ausschreibungsunterlagen, z.B. für Sanierungsmaßnahmen oder die Vergabe von Reinigungsaufträgen.

• Mitwirkung bei der Erstellung der Grundlagen für das Gesamtprojekt hinsichtlich Bedarf nach Art und Umfang (Nutzerbedarfsprogramm NBP nach DIN 18205),

• Mitwirkung bei Bodenrechts- und Erschließungsangelegenheiten,

• Mitwirkung beim Ermitteln des Raum-, Flächen- oder Anlagenbedarfs und der Anforderungen an Standard und Ausstattung durch das Bau- und Funktionsprogramm,

• Erarbeitung der erforderlichen Unterlagen, Abwicklung und/oder Prüfen von Ideen-, Programm- und Realisierungswettbewerben,

• Herbeiführung der erforderlichen Entscheidungen des Auftraggebers,

• Prüfung der Umwelterheblichkeit und der Umweltverträglichkeit.

Die Projektbeteiligten wirken mit beim Klären der Standortfragen und anderer wichtiger Voraussetzungen, wie z.B.:

• Beschaffung der standortrelevanten Unterlagen,

• Grundstücksbeurteilung hinsichtlich Nutzung in privatrechtlicher und öffentlich-rechtlicher Hinsicht,

• Erarbeitung von Leit- und Musterbeschreibungen, z. B. für Gutachten, Wettbewerbe etc.

• Erarbeitung von Leit- und Musterbeschreibung

Die folgenden Empfehlungen gelten eigentlich bei Vorhaben der öffentlichen Hand. Zu empfehlen ist, dass sich auch andere Träger an den Geist dieser Regelungen halten.
Bei der Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Investitionen sind Erstinvestitions- und Folgekosten zusammenzufassen. Sie gehen als Bewertungskriterien in die Gesamtbewertung ein. Bei der Bewertung der Wirtschaftlichkeit ist nicht nur die Gesamtwirtschaftlichkeit des Vorhabens sicherzustellen, sondern jeder einzelne Planungsschritt ist für sich nach § 7 BHO auf Wirtschaftlichkeit zu hinterfragen.
Dazu wird i.d.R. die Kapitalbarwertmethode angewendet. Bei diesem Verfahren werden Zahlungen, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten erfolgen, vergleichbar gemacht. Im Übrigen gelten die Verwaltungsvorschriften zu § 7 Bundeshaushaltsordnung (BHO), wenn zutreffend.
Der Kalkulationszinssatz wird jährlich vom Bundesfinanzministerium (BMF) neu vorgegeben. Preissteigerungsraten basieren auf den Entwicklungen der vergangenen Jahre, z.B. Faktoren für Preisänderungen nach Angaben des statistischen Bundesamtes auf Grundlage des jeweiligen Zeitraums.
Voraussetzung für alle Baukostenberechnungen und Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen ist eine differenzierte Kostenplanung während der jeweiligen Leistungsphasen nach der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI), belegt durch Kostenvergleiche abgerechneter Referenzbaumaßnahmen, berechnet auf der Basis von Bauwerkseinheiten

• Nutzfläche,

• Bauelementen,

• und/oder ausführungsorientierten Vergabeeinheiten.
  (Man beachte: Die HOAI ist nicht beliebig interprätierbar.)

Als Grundlage werden die aktualisierten Datensammlungen der Bundesländer, der Architektenkammern und anderer anerkannter Beratungsstellen verwendet.

• Programmkosten,

• Kostenschätzung,

• Kostenberechnung und

• Kostenabschlag

sollen möglichst drei auf den aktuellen Zeitpunkt und das spezielle Bauwerk bezogene Kostenvergleiche angestellt werden. Vergleichs- und Kennwerte werden im Hinblick auf die spezifischen Anforderungen an das Bauwerk und die Außenanlagen, die vereinbarten Ausführungsstandards, die Konstruktion und die Ausstattung als auch die Besonderheiten von Grundstück und Erschließung bewertet, in die Kostenplanung eingebracht. Die Quelle der Daten wird nachvollziehbar benannt. Referenzbaumaßnahmen für nachhaltiges Bauen werden besonders gekennzeichnet. Mehraufwendungen bei den Baukosten im Hinblick auf nachhaltiges Bauen sind unter Einbeziehung der Betriebs- und Nutzungskosten zu begründen.
Für die verbrauchsbezogenen Kostengruppen Wasser, Abwasser, Wärme, Kälte und Elektroenergie sind die entsprechenden Vorgaben (Richt- und Zielwerte) mit den örtlich geltenden Tarifen zu berechnen. Die Ergebnisse sind in die ökonomische Bewertung einzusetzen.
Um zu vergleichbaren Kostenkennwerten zu kommen, wird eine einheitliche Bezugsgröße [€/m² HNF] festgelegt. Entsprechend dem Stand der Vorplanung wird ergänzend die Bezugsgröße [€/m² BGF] ausgewiesen.
Detaillierte Planungskennwerte für Flächen- und Rauminhalte sind in BKI - Baukosten des Baukosteninformationszentrums - sowie der zentralen Sammlung und Auswertung der Planungs- und Kostendaten von Hochbaumaßnahmen [LAGDAT] auf der Basis von Vergleichsobjekten ausgewiesen. Grundsätzlich sind objektbezogen ermittelte Bezugsflächen wegen der höheren Genauigkeit vorzuziehen.

Die strategische Investitionsplanung hat einen mittel- bis langfristigen Charakter. Es geht dabei um die vorausschauende Planung der Investitionsmittel in Bezug auf die Instandhaltungsaktivitäten. Die Lebensdauer von Bauteilen und Anlagen wird wesentlich durch die Instandhaltungsstrategie beeinflusst. Beim Ersatz von Bauteilen und Anlagen bietet sich auch die Chance, energieeffiziente Maßnahmen umzusetzen.

• Evaluation von Optimierungs- bzw. Sparmöglichkeiten,

• Zuordnung von Unvorhergesehenem aus der laufenden Kostenverfolgung,

• Anpassung des eigenen Budgets,

• Die Abwägung von Investitions- und laufenden Energiekosten.

• Steigende Energiepreise,

• Betriebskosten typischer Verwaltungsgebäude (oder entsprechend des Projektes),

• Steigender Handlungsdruck,

• Steigende Kosten für technisches Gebäudemanagement,

• Fehlende Investitionsmittel für Sanierung und Modernisierung,

• Fehlende betriebswirtschaftliche Anreize zum Energiesparen,

• Nicht optimale Betriebsführung von Anlagen,

• Defizite beim Energiemanagement.

Zur zielsicheren Entscheidungsfindung bei Investitionsvorbereitungen ist ein EDV-gestütztes Investitionsmanagement hilfreich zur detaillierten buchhalterischen Überwachung von komplexen Maßnahmen, maßnahmenübergreifenden Verwaltung von Budgets, Verwendung von Investitionsaufträgen.
Nach Beschlussfindung und Freigabe der benötigten Investitionsmittel erfolgt die Umsetzung des Reorganisationsprogrammes zum Beginn der Reorganisationsphase.

Die Schaffung und Anwendung des Planungs- und Baurechtes sind bei öffentlichen Vorhaben gesetzlich den Behörden der Kommunen zugeordnet.

Die Schaffung von Planungsrecht und baurechtliche Prüfungen sind durch die Vielzahl der zu beteiligenden Stellen zeitaufwendig. Diese Zeiten muss man in den Gesamtterminplan einstellen. Unrichtige oder unvollständige Unterlagen hemmen den Arbeitsfluss bei den genehmigenden Stellen und wirken zeitverzögernd.

• frühzeitige Erkundung der Bebauungsmöglichkeiten (Planungsrecht).

• evtl. Bauvoranfrage einreichen,

• frühzeitige Erkundung der Anforderungen der Behörde(n) an die Bauantragsunterlagen,

• vollständige Unterlagen zusammenstellen und bei der/den Behörde(n) einreichen,

• Frühzeitige Erkundung von Bauauflagen (und evtl. deren Diskussion),

• Bauauflagen der Baugenehmigung einzeln auflisten und auf deren Abnahme durch die beteiligten Stellen hinarbeiten.

Durch Projektentwicklungen sind die Faktoren Standort, Projektidee und Kapital so miteinander zu kombinieren, dass einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähige, Arbeitsplatz sichernde sowie gesamtwirtschaftlich sozial- und umweltverträgliche Objekte geschaffen und dauerhaft rentabel genutzt werden können.

Projektentwicklung im engeren Sinne umfasst die Phase von der Projektidee bis zur Entscheidung und darüber hinaus die weitere Verfolgung der Projektidee durch Erteilung von Planungsaufträgen bzw. bis zur Entscheidung über die Einstellung aller weiteren Aktivitäten aufgrund zu hoher Projektrisiken.

Die Projektentwicklung im weiteren Sinne umfasst den gesamten Lebenszyklus der Immobilie vom Projektanstoß bis hin zur Umwidmung oder dem Abriss am Ende der wirtschaftlich vertretbaren Nutzungsdauer. Man hört hierfür oft den englischen Begriff „corporate real estate management CREM.

Die Leistungen des (General-)Planers bzw. eines anderen Beauftragten sollten bereits vor der Objektplanung, in Form einer Machbarkeitsstudie beginnen. Diese soll dem Bauherrn wesentliche Daten (mögliche Fördermaßnahmen, für die grundsätzliche Entscheidung der Zweckmäßigkeit einer Realisierung) liefern. Sie ist Voraussetzung für die Finanzierung und wirtschaftliche Nutzung in der Zukunft. Ebenso soll die Machbarkeitsstudie bereits Grundlagen für das FM erkennen lassen.

• Systematische Analysen des Ist-Zustandes und Vergleich mit dem Sollzustand, z.B. um ,,Flops“ zu vermeiden.

• Standort,

• Markt, Wettbewerb,

• Zielgruppen,

• Schaffung von Rahmenbedingungen für die Entwicklung einer Immobilie,

• Erkennen und Bewerten von Chancen und Risiken,

• Entscheidungshilfe für:
  - Kauf,
  - Baumaßnahme,
  - Umbaumaßnahme.

Es geht nicht anders, als dass Nutzungskonzepte im FM sich nach nichts anderem ausrichten, als nach dem Kerngeschäft. Ein Immobilienbesitzer hat das Ziel, einen optimalen m²-Preis zu erwirtschaften, während ein Produzent optimale Produktionsbedingungen benötigt. Entsprechend ist das Nutzungskonzept zu gestalten.

• Flächendaten,

• Flächenstruktur (Flächendefinition),

• Berücksichtigung von künftigen Entwicklungen,

• Flächenanteile (HNF an BGF; durchschnittliche Geschosshöhe (Kubatur: BGF)),

• m²-Bedarf pro Arbeitsplatz,

• Büroraumkonzept,

• Belegungskonzept,

• Raum- und Gebäudedimensionen,

• Achs- und Rastermaße,

• Erschließung (Ver- und Entsorgung),

• Teilbarkeit und Erweiterbarkeit u.a.

Das Nutzungskonzept sollte in kürzeren Zeitabständen kritisch überprüft und ggf. den Anforderungen des Marktes angepasst werden.

Das Vermarktungskonzept ist ebenfalls abhängig vom Kerngeschäft. Wenn im Immobiliengeschäft die Vermarktung zum Kerngeschäft gehört, so wird im Gegensatz hierzu in Produktionsbetrieben i.d.R. nur bei Unterbelegung vermarktet. Insofern, als der Verkaufsertrag aus einem m² ca. 10 x so hoch ist wie der Profit aus seiner Bewirtschaftung, ist Vermarktung immer eine wirtschaftlich sehr interessante Option.

• Professionelles Vorgehen ist geboten, um Marktchancen zu wahren.

• Kurze Reaktions- und Entscheidungswege erhöhen die Chancen.

• Vermarktungsqualität der Immobilie:

• Wirtschaftlichkeit der Immobilie (Erlöse),

• Kapitalmarktrendite (Kosten),

• Finanzierung (Eigenkapitalkosten).

Zwischen Erstellungs- und Betriebskosten wird leider selten unterschieden, vielmehr werden die Kosten zum absoluten Beurteilungsmaßstab erhoben.

• Betreuung während des Lebenszyklus der Liegenschaft,

• ganzheitliche Konzepte,

• bzw. Komplettlösungen (Total-FM).

• Das erfordert interdisziplinäres und Fach- und Gewerke übergreifendes Denken und entsprechende Planungsteams.

• Betreiben mit eigenem Personal,

• Betreiben mit Fremdfirmen (Outsourcing),

• Betreiben im Mix,

• Zentrale Steuerung des FM (Synergienutzung durch Schnittstellenminimierung),

• PPP-Modelle (Immobilienerrichtung und –Betrieb über ca. 30 Jahre),

• Künftig mehr und mehr mit (teilweiser) Festpreisgarantie.

Durch die Finanzierung ist die Realisierung des Projektes erst möglich. Immobilienfinanzierung ist langfristiges Finanzierungsgeschäft mit Laufzeiten bis zu 30 Jahren und mehr. In Deutschland wird die Besicherung von Immobilienkrediten mit Hilfe von Grundpfandrechten realisiert (auch Immobiliarkredit, Realkredit, Bodenkredit oder Hypothekenkredit genannt). Das Grundpfandrecht bildet eine Kreditsicherheit, die durch Verpfändung von unbeweglichem Vermögen entsteht und ins Grundbuch eingetragen wird.