Baubegleitung: Grundlagen

Gegenstand in diesem Modell ist ebenfalls die Technik. Anders aber, als beim Planer-Modell, ist die Beschränkung auf die Entwicklung und Verwirklichung eines Produktes, dessen Wert sich durch optimale Technologie bzw. Funktionalität ergibt. Personelle Faktoren und die Organisation der Abläufe werden als Rahmenbedingungen angesehen, die sich aus den technischen Abläufen der Produktion sozusagen notwendiger Weise ergeben. Das bedeutet, dass in der Planung diese beiden Faktoren nicht mitgestaltet werden. Ebenfalls anders wird der Ablauf des Prozesses als Netz- oder Balkenplan dargestellt, in dem Feedbackschleifen und Rücksprünge auf vorherige Phasen, insbesondere Reflexion und sich daraus ergebende Korrekturen wichtig sind. Der Prozess wird als nicht voll planbar gesehen, bei dem man sich auf eine Technische Problemlösung konzentriert.

Die Analyse wird genau wie die Planbarkeit des Prozesses in ihrem Stellenwert eine Stufe tiefer gesehen als beim Modell des Planers.

Gesteuert wird der Prozess von den betreffenden Projektmanagements, die, ausgehend von den Aufträgen und Anforderungen der Anwender, also dem Vertrieb, mit den Entwicklern die Problemlösung umsetzen. Daraus ergeben sich die Fähigkeit zur kreativen Problemlösung und die Autonomie der Entwickler als wichtigste Ressource. Wenn diese Anforderungen erfüllt sind, stellen nur noch unklare Anforderungen oder Unsicherheiten der Anwender ein Risiko für den Erfolg des Projektes dar.

• in der EDV- Abteilung,

• Ingenieur- und Softwarefirmen

• und Betrieben, bei denen flexible Reaktion und Anpassung auf Fortschritt und/oder Marktanforderungen von Bedeutung sind

• sowie auch im Facility Management.

Dieses Modell findet man dort, wo die Produktion geleitet wird. Es ist kein Expertenprozessleitbild, sondern das eines Betriebspraktikers, der die verschiedenen Ansprüche einer optimalen technischen Problemlösung, der marktwirtschaftlichen und personalwirtschaftlichen Komponenten und einer bestmöglichen Organisation der Produktion zu vereinbaren versucht. Durch viele bereits gemachte Erfahrungen werden Technik, Organisation und Personal als eng verbundene, nicht voneinander trennbare Faktoren im Veränderungs- und Produktionsprozess gesehen. Sie bilden alle gleichwertig den Gegenstand des Projektes.

Das Ziel der Veränderung ist die optimale Anpassung an die Situation, eine höchst mögliche Effizienz oder mindestens die Sicherung des Überlebens des Betriebes. Dadurch ist die Prozessnähe natürlich groß. Doch grade durch diese Prozessnähe steht der Druck zur Veränderung in kürzester Zeit besonders stark im Vordergrund, weswegen der Analyse überhaupt keine Bedeutung beigemessen wird, sie wird, wie der Planungsvorlauf und Prozessvorbereitung übergangen. Planung würde nach diesem Prozessleitbild auch keinen Sinn machen, da Innovationsvorhaben und Projekte durch die Komplexität der Zusammenhänge der Veränderungsgegenstände als nicht planbar gelten. Vielmehr wird auf sofortiges Handeln und Umsetzen als flexible Reaktion durch Entscheidungen, die der akuten Situation entsprechen, gesetzt.

Deswegen werden auch Flexibilität, Intuition durch langjährige Erfahrungen und Information als wichtigste Ressourcen gesehen. Ständige Aufmerksamkeit und Korrekturen sind Normalität. Zwar ist das übergeordnete Ziel die Gesamteffizienz, da aber je nach Situation, im Hinblick auf das Überleben der Organisation und pragmatische Lösungen, entschieden wird, bleibt eine Orientierung für den Prozess, die längerfristige Erfolge einbringen würde, vernachlässigt.

Die Kurzfristigkeit und Schnelllebigkeit lässt das Arbeiten an ständig wechselnden Projekten sinnvoll erscheinen, es werden „task forces“ statt Projektteams eingesetzt. Der Erfolg wird nach diesem Modell besonders durch Zeitverlust und unflexible, starre Bürokratie und Festhalten an einer Theorie statt praxisorientiertem Handeln gefährdet.

Auch dieses Prozessleitbild ist durch seine Vertreter ein berufspraktisches Modell. Es bezieht sich beim Angehen einer betrieblichen Veränderung hauptsächlich auf den Aufbau der Organisation. Es geht also um Weisungsbefugnisse und Zuständigkeit im Personal und damit um Macht. Als Gesamtziel steht weniger die Effizienz im Vordergrund, sondern persönlicher Status und maximaler materieller Gewinn. Ähnlich wie beim Prozessleitbild des Produktioners, wird die Analyse des Ist-Zustandes als unbedeutsam gesehen und der Prozess als nicht planbar. Eine Analyse wird nur durchgeführt, um derzeitige Macht- und Kraftverhältnisse und Koalitionen zu identifizieren, denn diese spielen bei der Prozesssteuerung, die hierarchisch-generalstabsmäßig in Form von Kampagnen abläuft, eine große Rolle. Bei Verhandlungen, Spitzengesprächen und Lagebesprechungen zur Korrektur der Vorgehensweise fällen die Hauptvertreter dieses Modells, stammend aus den Chefetagen und Interessenvertretungen der Belegschaft und Anteilseignern, die Entscheidungen.

Sie bilden die obere Ebene der Vertreter dieses Modell, auf zweiter Ebene bestimmt das Prozessleitbild jedoch das Verhalten vieler Beteiligter in Unternehmen, da jeder Mitarbeiter Teil des Beziehungsgeflechtes mit seinen Koalitionen, Seilschaften und zwischenmenschlichen Machtspielen, ist. Die bestimmenden Ressourcen für den Erfolg, der ja auf Macht und materiellen Gewinn ausgerichtet ist, sind Geld, Beziehungen, Bezahlung und Status. Die ganze Einstellung zur Organisation stellt sich wie ein Strategiespiel zwischen Seilschaften, Koalitionen, Mitstreitern und Gegnern dar, die die Akteure der Veränderung sind. Daraus ergibt sich als größte erfolgsverhindernde Variable die Gefahr des „Verrats“, unbekannte Koalitionen und das Mitwirken von Gegnern und Mitstreitern.

Dieses theoretische Konzept wird eher von außen in Betriebe hineingebracht und wird auch „Human Ressources Management“ genannt. Es stammt ursprünglich aus alten Produktionsstrukturen im Personalwesen, ist in seiner heutigen Form jedoch bis jetzt selten in Veränderungsprozessen realisiert.

Es wird, ähnlich wie beim Produktioner, das Personal, die Technik und Organisation als komplexes Geflecht angenommen, im Vordergrund steht aber das Potential, das man durch eine optimale Kombination von Organisation und Personal entwickeln kann, herauszuholen. Das Innovationsvorhaben steht in engem Sinnzusammenhang mit Struktur und Kultur des Unternehmens. Durch organisationales Lernen, was gleichzeitig Ziel und Gegenstand der Veränderung ist, werden Strukturen und Prozesse herausgebildet, die das Überleben der Organisation durch Funktionalität von Struktur und Kultur sichern. Beim organisationalen Lernen wird Wert daraufgelegt, die Denkweisen, Einstellungen und Verhaltensgewohnheiten der Mitarbeiter ebenfalls zu verändern. Auch sollen alle relevanten Interessengruppen in den Veränderungsprozess mit einbezogen werden, wobei die jeweiligen Subunternehmen für ihren eigenen Prozess verantwortlich sind. Anforderungen und Vorgaben anderer Ebenen fließen zum Teil mit ein.

Dieses Steuerungsmodell wird „Mehr-Ebenen-Prozeßeignerschaft“ genannt.

Außer einer zyklischen Form bestehend aus Aktion und Reflexion durch Feedbackschleifen, hat der Prozess keinen bestimmten Ablauf, er wird als offen gesehen. Die Reflexion ist deswegen so wichtig, weil der Prozess in den Augen des OE/PE-Modell-Vertreters nicht planbar ist und damit auch eine Analyse unwichtig wird. Die Diskrepanz zwischen Ist- und Soll-Zustand schafft eine Spannung, die eine prozesstreibende Veränderungsenergie entstehen lässt, welche als wichtigste Ressource für eine erfolgreiche Veränderung ist. Defensive Routinen der Akteure stellen ein Risiko dar, und auch, dass der Akteur hier das Objekt der Veränderung ist, ist als kritisch zu betrachten.

Dieses ebenfalls theoretische Modell, in Expertenkreisen entstanden, legte seinen Schwerpunkt ursprünglich auf Humanisierung des Arbeitsplatzes. Heute ist der Gegenstand des Prozesses die Gestaltung humaner Arbeitsbedingungen des Personals mit gleichzeitiger Effizienz und bestmöglicher Kombination von Technik, Personal und Organisation um die Arbeitsaufgabe herum. Unter „gute Arbeit“, die sich dieses Leitbild zum Ziel setzt, werden Effizienz, humane Arbeitsbedingungen, Arbeitszufriedenheit und die Möglichkeit zur persönlichen Entfaltung verstanden. Der Ablauf des Prozesses soll zwar ebenfalls ein Zyklus inklusive Feedbackschleifen sein, wie beim OE/PE-Leitbild, im Gegensatz dazu wird aber in diesen Prozess noch die Planung und Analyse mit einbezogen. Grade die Analyse hat hier einen sehr hohen Stellenwert, obwohl der Prozess als nicht voll planbar gilt, sondern zwischenzeitlich überdacht und reorganisiert und sich neu orientiert werden muss. Einhergehend mit dem Ziel der Möglichkeit zur persönlichen Entfaltung und Zufriedenheit der Mitarbeiter, sollen die Veränderungsprojekte jeweils durch ein Projektmanagement gesteuert werden, welches aber im Team mit allen Beteiligten an ganzheitlichen Aufgaben arbeitet.

Die Mitarbeiter müssen informiert und mit in den Prozess einbezogen werden. Besonders dieser koordinierten Mehr-Ebenen-Prozesseignerschaft und der Ganzheitlichkeit der Aufgaben werden große Bedeutung beigemessen. Als erfolgsgefährdend werden Etikettenschwindel und unrealistische Ziele gesehen, und natürlich Fehler bei der Gestaltung der Arbeit oder im Projektmanagement. Methoden- und Sachkenntnis sind deswegen absolut notwendige Ressourcen um zu einem erfolgreichen Ergebnis, zum Ziel zu gelangen. Ebenso wichtig ist es, dass sich alle Beteiligten über das Ziel einig sind, es auch allen bewusst ist und die Beteiligten auch wirklich in den Prozess mit einbezogen werden.