Gemeinschaftsaufgabe

Eine Gemeinschaftsaufgabe benötigt ein gemeinsames Zielsystem. Ohne dieses Zielsystem optimieren die Beteiligten ihren jeweiligen Leistungsbereich nach eigenen fachlichen, wirtschaftlichen oder vertraglichen Maßstäben.

• Welchen Beitrag soll das Gebäude zum Kerngeschäft leisten?

• Welche Nutzungen und Betriebsformen sind vorgesehen?

• Welche Qualitäten sind unverzichtbar?

• Welche Nutzergruppen und besonderen Bedürfnisse sind zu berücksichtigen?

• Welche Verfügbarkeiten werden benötigt?

• Welche Sicherheits- und Schutzziele gelten?

• Welche Nachhaltigkeits- und Energieziele bestehen?

• Wie flexibel soll das Gebäude auf Veränderungen reagieren können?

• Welche Betreiberorganisation ist vorgesehen?

• Welche Lebenszykluskosten sind tragfähig?

• Wann gilt das Gebäude nicht nur als fertiggestellt, sondern als betriebsbereit?

Diese Ziele müssen priorisiert werden. Aussagen wie „höchste Qualität bei niedrigsten Kosten und kürzester Bauzeit“ stellen kein handlungsfähiges Zielsystem dar. Ein belastbares Zielsystem beschreibt, welche Kriterien im Konfliktfall Vorrang haben und welche Entscheidungsspielräume bestehen.

Der Bauherr trägt die Verantwortung für die grundlegende Zielsetzung und Organisation des Projektes. Er muss den Bedarf klären, Entscheidungswege schaffen, Verantwortlichkeiten festlegen und Zielkonflikte auflösen.

• klare Projekt- und Nutzungsziele,

• realistische Kosten- und Terminvorgaben,

• eine handlungsfähige Projektorganisation,

• rechtzeitige Entscheidungen,

• ausreichende Planungs- und Prüfzeiten,

• transparente Prioritäten,

• konsequentes Änderungsmanagement,

• verbindliche Einbindung von Nutzern und Betreiber.

Der Bauherr darf strategische Zielentscheidungen nicht vollständig an Planer oder ausführende Unternehmen delegieren. Diese können geeignete Lösungen entwickeln, aber nicht bestimmen, welchen Nutzen, welches Risiko und welche langfristigen Kosten der Bauherr akzeptieren will.

Nutzer kennen die Anforderungen des Kerngeschäfts, die tatsächlichen Arbeitsabläufe und die erwarteten Berührungspunkte mit dem Gebäude. Ihre Kenntnisse sind für Bedarfsplanung, Raum- und Funktionsprogramme, Ausstattung und Betriebsorganisation unverzichtbar.

Ihre Beteiligung muss jedoch strukturiert erfolgen. Einzelwünsche sind von belastbaren Nutzungsanforderungen zu unterscheiden. Nutzer sollten nicht erst in einer späten Bemusterung mit bereits weitgehend festgelegten Lösungen konfrontiert werden. Ebenso wenig dürfen fortlaufend neue Anforderungen ohne Prüfung ihrer Auswirkungen in das Projekt eingebracht werden.

• Betriebs- und Instandhaltungsfreundlichkeit,

• Betreiberpflichten,

• Personal- und Ressourcenbedarf,

• Energie- und Medienverbräuche,

• technische Verfügbarkeit,

• Reinigungs- und Logistikbedingungen,

• digitale Betriebsfähigkeit,

• Dokumentationsqualität,

• Dienstleister- und Beschaffungsanforderungen,

• Inbetriebnahme und Betriebsaufnahme.

Ist der spätere Betreiber zu Projektbeginn noch nicht bestellt, muss seine Perspektive durch das pbFM qualifiziert vertreten werden. Anderenfalls fehlt eine wesentliche Stimme in den frühen, besonders einflussreichen Projektphasen.

Die Planungsbeteiligten übersetzen Ziele und Anforderungen in räumliche, gestalterische und technische Lösungen. Dabei müssen sie nicht nur die eigene Fachplanung beherrschen, sondern deren Wechselwirkungen mit anderen Disziplinen erkennen und koordinieren.

• gemeinsame Planungsgrundlagen verwenden,

• Schnittstellen aktiv bearbeiten,

• Abhängigkeiten frühzeitig anzeigen,

• Varianten und deren Folgen transparent darstellen,

• betriebliche Anforderungen berücksichtigen,

• Planungsannahmen offenlegen,

• Zielabweichungen und Risiken rechtzeitig benennen.

Ausführende Unternehmen verfügen über detailliertes Herstellungs-, Montage- und Produktwissen. Ihre frühe oder zumindest rechtzeitige Einbindung kann helfen, Planungen auf Herstellbarkeit, Bauablauf, Verfügbarkeit und Wirtschaftlichkeit zu prüfen.

• Ausführungs- und Montagekompetenz,

• Hinweise auf technische Risiken,

• Koordination ihrer Leistungen mit anderen Gewerken,

• vollständige Werk- und Montageplanung,

• aktive Mitwirkung an Funktionsprüfungen,

• strukturierte Dokumentation,

• Einweisung und Wissenstransfer an den Betreiber.

Diese Mitwirkung entbindet sie nicht von ihrer jeweiligen Leistungspflicht. Ebenso darf das Prinzip der Zusammenarbeit nicht dazu verwendet werden, ungeklärte Planungsrisiken informell auf ausführende Unternehmen zu verlagern.

Projektleitung und Projektsteuerung schaffen die organisatorischen Bedingungen der Zusammenarbeit. Sie koordinieren Ziele, Termine, Kosten, Entscheidungen, Informationen und Risiken.

Eine rein administrative Termin- und Kostenverfolgung reicht nicht aus. Die Projektsteuerung muss auch sicherstellen, dass fachübergreifende Entscheidungen vorbereitet, Schnittstellen bearbeitet und offene Punkte bis zu ihrer Erledigung verfolgt werden.

Gemeinschaftliche Zusammenarbeit darf nicht mit kollektiver Unverbindlichkeit verwechselt werden. Der Satz „Dafür sind wir alle verantwortlich“ kann in der Praxis dazu führen, dass sich niemand konkret zuständig fühlt.

• wer die Anforderung formuliert,

• wer eine Lösung entwickelt,

• wer andere Beteiligte einbindet,

• wer die Entscheidung trifft,

• wer die Umsetzung schuldet,

• wer die Umsetzung prüft,

• wer den Nachweis freigibt,

• wer die Verantwortung im späteren Betrieb übernimmt.

Ein geeignetes Rollenmodell unterscheidet zwischen ausführender, entscheidender, mitwirkender und zu informierender Stelle. Bei fachübergreifenden Aufgaben kann es mehrere Mitwirkende geben, aber nur eine eindeutig verantwortliche Führung.

Das Gemeinschaftsprinzip ergänzt damit die Einzelverantwortung. Es ersetzt sie nicht.

Integrale Planung bedeutet, dass relevante Fachrichtungen, Nutzer- und Betreiberperspektiven nicht nacheinander und isoliert, sondern frühzeitig und abgestimmt an der Lösungsentwicklung beteiligt werden.

• gemeinsame Klärung der Ziele,

• abgestimmte Beschreibung des Bedarfs,

• Entwicklung zusammenhängender Betriebs- und Nutzungskonzepte,

• interdisziplinäre Variantenbildung,

• Bewertung der Varianten anhand gemeinsamer Kriterien,

• koordinierte Ausarbeitung der Vorzugslösung,

• laufende Schnittstellen- und Kollisionsprüfung,

• gemeinschaftliche Vorbereitung von Inbetriebnahme und Betrieb.

Eine Planungssitzung wird nicht allein dadurch integral, dass viele Disziplinen anwesend sind. Entscheidend ist, dass fachübergreifende Fragen tatsächlich bearbeitet und gemeinsame Entscheidungen herbeigeführt werden.

Das pbFM-Handbuch macht die Gemeinschaftsaufgabe handhabbar. Es beschreibt, wie die betriebliche Perspektive in das Projekt eingebracht und mit Planung, Bauausführung und Nutzeranforderungen verbunden wird.

• Zielsystem und Betriebsgrundsätze,

• Projekt- und Betreiberorganisation,

• Rollen und Verantwortlichkeiten,

• Betriebskonzepte und Teilkonzepte,

• Bauqualitätsanforderungen,

• Nutzerbeteiligung,

• Planprüfungs- und Freigabeprozesse,

• Schnittstellenmanagement,

• Änderungs- und Abweichungsmanagement,

• Dokumentations- und Datenanforderungen,

• Inbetriebnahme- und Übergabeprozesse,

• Prüf- und Nachweissysteme.

Das Handbuch sollte allen relevanten Beteiligten zugänglich sein und als verbindliche Projektgrundlage eingeführt werden. Seine Anforderungen müssen zusätzlich in Planerverträge, Ausschreibungen, Leistungsbeschreibungen und Abnahmekriterien übernommen werden.

Konventionelle Vertragsstrukturen teilen ein Bauvorhaben in einzelne Planungs- und Leistungspakete. Diese Aufteilung ist organisatorisch und wirtschaftlich oft notwendig. Sie erzeugt jedoch Grenzen, an denen Informationen, Zuständigkeiten und Optimierungsmöglichkeiten verloren gehen können.

• rechtzeitiges Anzeigen von Schnittstellenproblemen,

• Offenlegung relevanter Annahmen,

• Mitwirkung an fachübergreifenden Lösungen,

• Abstimmung von Planungs- und Ausführungsfolgen,

• Weitergabe notwendiger Informationen,

• Unterstützung gemeinsamer Funktionsprüfungen.

Ein Gesamtvertrag für alle Planungs- und Baubeteiligten kann die Zusammenarbeit fördern, ist aber nicht zwingend Voraussetzung. Auch getrennte Verträge können kooperativ organisiert werden, wenn Zielsystem, Schnittstellen, Informationspflichten, Entscheidungsprozesse und Anreizstrukturen aufeinander abgestimmt sind.

Umgekehrt garantiert ein gemeinsames Vertragsmodell noch keine gute Zusammenarbeit. Entscheidend bleiben klare Ziele, fachliche Kompetenz, Vertrauen, Transparenz und ein funktionierendes Konfliktmanagement.

Wenn Beteiligte ausschließlich an ihrem isolierten Vertragserfolg gemessen werden, entstehen Fehlanreize. Die günstigste Lösung eines Gewerks kann an anderer Stelle Mehrkosten oder langfristige Betriebsnachteile verursachen.

• Einhaltung gemeinsam definierter Projektziele,

• nachgewiesene Bau- und Betriebsqualität,

• Termin- und Kostensicherheit,

• erfolgreiche Inbetriebnahme,

• geringe Zahl vermeidbarer Schnittstellenmängel,

• vollständige und geprüfte Dokumentation,

• Energie- und Ressourcenkennwerte,

• Nutzer- und Betreiberzufriedenheit,

• schnelle Mängelbeseitigung,

• erreichter Mehrwert aus Optimierungsvorschlägen.

Anreizmodelle müssen ausgewogen sein. Eine reine Belohnung von Investitionskostensenkungen kann Qualitätsabbau begünstigen. Einsparungen sollten nur dann als Erfolg gelten, wenn Betriebsfähigkeit, Sicherheit und vereinbarte Lebenszyklusziele erhalten bleiben.

Zusammenarbeit setzt voraus, dass die Beteiligten mit aktuellen, verlässlichen und eindeutig freigegebenen Informationen arbeiten. Typische Probleme entstehen durch:

• unterschiedliche Planstände,

• nicht dokumentierte Entscheidungen,

• unklare Änderungsstände,

• fehlende Verknüpfung von Anforderungen und Planung,

• verspätete Weitergabe von Informationen,

• unvollständige Schnittstellenangaben,

• mangelnde Übereinstimmung von Modell, Plan und Ausführung.

• Ablage- und Freigabestrukturen,

• Benennung und Versionierung,

• Zugriffs- und Bearbeitungsrechte,

• Status von Dokumenten und Modellen,

• Verantwortlichkeiten für Datenpflege,

• Entscheidung- und Änderungsprotokolle,

• Übergabe der Informationen in die Betriebssysteme.

Digitale Werkzeuge können die Zusammenarbeit unterstützen, aber nicht ersetzen. Ein gemeinsamer Datenraum schafft noch kein gemeinsames Verständnis. Informationen müssen fachlich abgestimmt, geprüft und in Entscheidungen überführt werden.

Die Gemeinschaftsaufgabe benötigt geeignete Gremien. Zu viele Besprechungen verursachen Aufwand; zu wenige oder falsch besetzte Besprechungen lassen Konflikte ungelöst.

• strategisches Steuerungsgremium,

• Projektleitungsrunde,

• integrale Planungsrunde,

• pbFM- und Betriebsplanungsrunde,

• Nutzer- und Funktionsworkshops,

• Fach- und Schnittstellenrunden,

• Inbetriebnahme- und Übergaberunde,

• Risiko- und Änderungsboard.

Für jedes Gremium müssen Zweck, Teilnehmer, Entscheidungskompetenz, Taktung und Dokumentation festgelegt sein. Besprechungen sollten mit klaren Entscheidungen, Verantwortlichen und Terminen enden. Offene Punkte sind bis zur Erledigung nachzuverfolgen.

Zielkonflikte sind in Bauvorhaben unvermeidbar. Gestaltung, Funktion, Kosten, Termine, Nachhaltigkeit und Betrieb lassen sich nicht immer gleichzeitig maximieren. Eine gemeinschaftliche Projektkultur verdrängt diese Konflikte nicht, sondern bearbeitet sie transparent.

• Konflikt und betroffene Ziele benennen,

• fachliche Ursachen feststellen,

• alternative Lösungen entwickeln,

• Investitions-, Termin- und Lebenszyklusfolgen bewerten,

• Nutzer- und Betriebswirkungen darstellen,

• Risiken und Restrisiken dokumentieren,

• Entscheidung durch die zuständige Stelle,

• Umsetzung und Wirksamkeit nachverfolgen.

Das pbFM bringt dabei die langfristigen Betriebsfolgen ein. Es entscheidet jedoch nicht allein über das Gesamtprojekt. Seine Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass betriebliche Konsequenzen nicht unsichtbar bleiben.

Komplexe Projekte lassen sich nicht vollständig fehlerfrei planen. Entscheidend ist daher, wie früh Abweichungen erkannt und wie konstruktiv sie bearbeitet werden.

• Probleme ohne taktische Verzögerung angesprochen werden,

• Hinweise nicht als persönlicher Angriff verstanden werden,

• Ursachen statt Schuldige untersucht werden,

• Entscheidungen nachvollziehbar dokumentiert werden,

• Erfahrungen in weitere Projektphasen einfließen,

• Wiederholungsfehler systematisch verhindert werden.

Eine offene Fehlerkultur bedeutet nicht, Verantwortlichkeit oder vertragliche Ansprüche aufzugeben. Sie ermöglicht zunächst eine schnelle sachliche Lösung. Die rechtliche und wirtschaftliche Zuordnung kann anschließend geordnet erfolgen.

Mit Beginn der Bauausführung endet die Gemeinschaftsaufgabe nicht. Vielmehr nehmen Zahl und Bedeutung der Schnittstellen zu. Änderungen, Lieferengpässe, Montagebedingungen und tatsächliche Bestandsverhältnisse erfordern laufende Koordination.

• gewerkeübergreifende Montageplanung,

• Koordination von Platz- und Trassenbedarfen,

• Schutz bereits hergestellter Leistungen,

• Terminierung von Prüfungen und Vorleistungen,

• Freigabe von Bemusterungen,

• Qualitätssicherung vor dem Verschließen,

• Koordination von Abschaltungen und Provisorien,

• Dokumentation von Änderungen,

• frühzeitige Vorbereitung der Inbetriebnahme.

Ausführungsentscheidungen dürfen nicht ausschließlich auf der Baustelle und ohne Rückkopplung mit Planung und Betrieb getroffen werden, wenn sie Funktionen, Qualität oder Lebenszyklusfolgen beeinflussen.

Die Inbetriebnahme ist der Moment, in dem sich zeigt, ob aus den Einzelleistungen ein funktionierendes Gesamtsystem entstanden ist. Sie ist daher eine besonders ausgeprägte Gemeinschaftsaufgabe.

• Planer,

• ausführende Unternehmen,

• Hersteller,

• Gebäudeautomation,

• Inbetriebnahmemanagement,

• pbFM,

• Betreiberorganisation,

• Nutzervertretung,

• Sachverständige und Prüfinstanzen.

• Einzelanlagen funktionieren,

• Gewerke und Systeme zusammenwirken,

• Betriebszustände beherrscht werden,

• Störungen und Notfälle korrekt behandelt werden,

• Daten und Meldungen richtig übertragen werden,

• das Betriebspersonal handlungsfähig ist,

• Dokumentation und Betriebsmittel verfügbar sind,

• die Nutzung ohne unvertretbare Risiken aufgenommen werden kann.

Technische Abnahme, Betreiberübernahme und Nutzerfreigabe sind dabei zu unterscheiden und aufeinander abzustimmen.

• frühere Erkennung von Ziel- und Schnittstellenkonflikten,

• bessere Planungs- und Entscheidungsqualität,

• geringere Zahl vermeidbarer Änderungen und Nachträge,

• höhere Kosten- und Terminsicherheit,

• bessere Nutzungs- und Betriebsqualität,

• leichtere Inbetriebnahme und Betriebsaufnahme,

• geringere Lebenszykluskosten,

• höhere Nutzer- und Betreiberakzeptanz,

• bessere Anpassungsfähigkeit des Gebäudes,

• strukturierter Wissenstransfer in den Betrieb,

• geringeres Risiko opportunistischer Einzeloptimierungen.

Der größte Nutzen entsteht, wenn Zusammenarbeit nicht erst zur Lösung bereits eingetretener Probleme eingesetzt wird, sondern von Beginn an die normale Arbeitsweise des Projektes bildet.

Ein Bauvorhaben ist erfolgreich, wenn nicht nur einzelne Vertragsleistungen erbracht, sondern die gemeinsamen Projekt-, Nutzungs- und Betriebsziele erreicht werden. Das erfordert eine Zusammenarbeit, die fachliche Grenzen überwindet, ohne Verantwortlichkeiten zu verwischen.

• ein gemeinsam verstandenes Ziel,

• klar zugeordnete Verantwortlichkeiten,

• rechtzeitige Beteiligung aller relevanten Perspektiven,

• offene und verlässliche Informationen,

• integrale Bearbeitung von Schnittstellen,

• transparente Entscheidungen bei Zielkonflikten,

• gemeinsame Prüfung der Gesamtfunktion.

Das pbFM verankert den späteren Betrieb in dieser Gemeinschaft. Es sorgt dafür, dass das Gebäude nicht nur aus Sicht der Planung und Errichtung, sondern auch aus Sicht von Kerngeschäft, Nutzern und Lebenszyklus entwickelt wird. Auf diese Weise entsteht aus vielen einzelnen Leistungen ein dauerhaft funktionsfähiges Ganzes.