Planungs- und baubegleitendes Facility Management

• Zielsetzung: Das Themenfeld Projektmanagement (pbFM) sorgt dafür, dass von Beginn an die organisatorischen Rahmenbedingungen für ein FM-gerechtes Projekt gesetzt werden. Dazu zählt insbesondere die Implementierung einer geeigneten Projektorganisation seitens des Bauherrn: GEFMA 116 empfiehlt nachdrücklich, früh einen kompetenten FM-Planer bzw. FM-Koordinator ins Projekt zu holen. Dieser Experte vertritt die Belange des späteren Betriebs und der Nutzer im Planungsteam und stellt sicher, dass pbFM-Themen rechtzeitig eingebracht und bearbeitet werden. Durch die Installierung einer solchen Rolle – separat und unabhängig von Architekt, Fachplanern oder Projektsteuerer – wird ein möglicher Rollenkonflikt vermieden. Der FM-Koordinator agiert quasi als „Anwalt des Betriebs“ im Projekt. Er formuliert Anforderungen an die Planung, die sonst kein anderer Planungsbeteiligter von sich aus einbringen würde. Gleichzeitig entlastet er das übrige Team: Architekten und Fachplaner können sich auf ihre Kernaufgaben konzentrieren, während der FM-Koordinator das Zusammenspiel von Planen, Bauen und Betreiben orchestriert.

• Ablauf und Inhalte: Bereits vor Start der eigentlichen Planung (HOAI-Phase 0) muss der Bauherr die Weichen für pbFM stellen. In dieser frühen Phase werden Standards, Strukturen und Methoden festgelegt, die das gesamte Projekt prägen. Zentral ist die Definition einer einheitlichen Projektstruktur und von Verantwortlichkeiten: Die Rolle des FM-Koordinators wird definiert, seine Schnittstellen zu Projektsteuerung und Planungsteam werden festgelegt, und ggf. ein Steuerungsgremium eingerichtet, das Planungs-, Bau- und Betriebsaspekte integriert. Auch die Projektkultur (z. B. Kommunikationswege, Abstimmungsprozesse) sollte so gestaltet werden, dass interdisziplinäre Zusammenarbeit gefördert wird. Bereits in Phase 0 empfiehlt es sich, einen sogenannten Phase 0-Workshop mit allen relevanten Stakeholdern abzuhalten, um Ziele, Anforderungen und Vorgehensweisen gemeinsam festzulegen.

• Ein wichtiger Aspekt des pbFM-Projektmanagements ist die Verfahrensbetreuung bei frühen Auswahl- und Vergabeprozessen. Falls z. B. ein Architektenwettbewerb oder eine Generalunternehmer-Vergabe ansteht, sollte der FM-Koordinator die Ausschreibungsunterlagen und Kriterien mitgestalten. So kann etwa im Architekturwettbewerb verlangt werden, ein Betriebskonzept oder Lebenszykluskostenabschätzung mit einzureichen. Angebote und Entwürfe können aus FM-Sicht beurteilt werden (z. B. welche Lösung verspricht geringere Bewirtschaftungskosten oder einfachere Wartung?). Bei öffentlichen Aufträgen, die nach VgV oder UVgO vergeben werden, kann der FM-Koordinator als Fachpreisrichter oder Berater wirken, um FM-Kriterien in die Bewertungsmatrix einzubringen. Diese Schnittstelle zur Beschaffung gewährleistet, dass bereits die beauftragten Planer und Bauunternehmen die späteren Betriebsziele im Blick haben.

• Während der Planungsphasen (HOAI LPH 1–4, SIA Phase 2–3) hat das pbFM-Projektmanagement die Aufgabe, Lebenszykluskosten und Nachhaltigkeit kontinuierlich in Entscheidungsprozessen zu verankern. Das bedeutet: Investitionsentscheidungen werden nicht isoliert nach geringsten Baukosten getroffen, sondern hinsichtlich ihrer langfristigen Auswirkungen auf Betrieb und Instandhaltung bewertet. Hier kommen Methoden der Lebenszykluskostenrechnung (Life Cycle Costing, LCC) zum Einsatz. Konkret können schon in der Vorentwurfs- und Entwurfsphase Variantenvergleiche gemacht werden: z. B. Massivbau vs. Leichtbau, unterschiedliche Fassade- oder Anlagentechnik-Alternativen – unter Einbezug von Nutzungsdauer, Energieverbrauch nach Gebäudeenergiegesetz (GEG) und Wartungskosten. Solche Analysen machen transparent, ob eine teurere Investition sich über geringere Betriebskosten rechnet. Damit fließt die wirtschaftliche Nachhaltigkeit in die Planung ein, was heute auch im Sinne von ESG-Kriterien (Environmental, Social, Governance) gefordert ist. GEFMA 116 betont, dass pbFM-Entscheidungen bewusst und nachvollziehbar auf Basis transparenter Folgenabschätzungen getroffen und dokumentiert werden sollen.

• Ebenfalls noch während der Planungsphase kümmert sich das pbFM-Projektmanagement um die Vertragsgestaltung mit Planern, Baufirmen und ggf. Betreibern. Zahlreiche FM-Anforderungen müssen in die Verträge integriert werden, damit sie verbindlich umgesetzt werden. Beispielsweise sollte in Planerverträgen festgelegt sein, dass eine Dokumentationsrichtlinie einzuhalten ist (siehe Themenfeld Dokumentation) und welche konkreten Ergebnisse bezüglich Betriebsplanung zu liefern sind. Oft ist es sinnvoll, Planer und Bauausführende über die üblichen HOAI-Grundleistungen hinaus zu zusätzlichen Leistungen zu verpflichten. GEFMA 116 nennt als Beispiele: Durchführung von Wirkprinzipprüfungen (integrale Funktions- und Leistungstests der Technikanlagen unter realistischen Bedingungen) als Voraussetzung für die Abnahme, Erstellung einer anlagenübergreifenden Funktionsbeschreibung für komplexe gebäudetechnische Systeme, oder eine ausführliche Mitwirkung bei der Gewährleistungsverfolgung im ersten Betriebsjahr. Diese Punkte greifen der späteren Betriebsphase vor und stellen sicher, dass das Gebäude mängelfrei und optimal eingestellt übergeben wird. Solche zusätzlichen Leistungen müssen vertraglich klar vereinbart und honoriert werden. Hierbei ist auch die Schnittstelle zum Baurecht und Vertragsrecht relevant: Im Werkvertrag nach BGB bzw. VOB/B sollte z. B. festgeschrieben sein, welche Dokumentationen und Prüfungen für eine ordnungsgemäße Abnahme erforderlich sind. Die VOB/B ermöglicht es, Abnahmen bei unvollständigen Unterlagen zu verweigern oder abzulehnen, weshalb klare Kriterien helfen, Konflikte zu vermeiden.

• Stakeholder und Schnittstellen: Im pbFM-Projektmanagement wirken vor allem der Bauherr (bzw. dessen Projektleitung) und der bestellte FM-Koordinator zusammen. Der Bauherr muss die Befugnisse des FM-Koordinators klären und ihm Rückendeckung geben, damit FM-Themen gegenüber Architekten, Fachplanern und Bauunternehmen durchgesetzt werden können. Die Architekten und Fachplaner sind wichtige Schnittstellen, da viele pbFM-Vorgaben (z. B. aus Bedarfsplanung, Betriebskonzept, Dokumentationsstandard) von ihnen umgesetzt werden müssen. Der Projektsteuerer (sofern im Projekt vorhanden, nach AHO) ist ein weiterer Partner: Er und der FM-Koordinator sollten eng kooperieren, um Termine, Kosten und Qualität gemeinsam zu steuern – der Projektsteuerer eher aus Sicht des klassischen magischen Dreiecks, der FM-Koordinator mit Fokus auf Lebenszyklus und Betrieb. Schnittstellen gibt es auch zur Rechtsabteilung oder externen juristischen Beratern (für Vertragsgestaltung) sowie zu Behörden, etwa wenn es um Auflagen aus dem Bauordnungsrecht oder Arbeitsstättenrecht geht, die den Betrieb betreffen. Schließlich ist die Zusammenarbeit mit dem späteren Betreiberteam oder Facility-Services-Dienstleistern wichtig, wenn diese schon früh feststehen – deren Praxiserfahrung kann wertvolle Hinweise für Vertragsinhalte oder Planungsvorgaben liefern.

• Rechtliche und normative Bezüge: In diesem Themenfeld spielt ein ganzer Strauß an Regelwerken hinein. Die HOAI selbst definiert zwar die Planerleistungen, aber pbFM-Leistungen gelten in der Regel als „Besondere Leistungen“ außerhalb des klassischen Leistungssolls – das neue GEFMA-Leistungsbild schafft hierfür jedoch eine klare Grundlage analog zur HOAI. Das Baugesetzbuch (BauGB) und die Landesbauordnungen beeinflussen das Projektmanagement insoweit, als frühzeitig geklärt werden muss, ob das Nutzungskonzept planungsrechtlich zulässig ist (Flächennutzungsplan/Bebauungsplan, Genehmigungsfähigkeit). Entscheidungen der Bedarfsplanung – etwa die Größe eines Gebäudes oder spezielle Nutzungen – hängen oft von BauGB-Vorgaben ab. Hier muss pbFM-Projektmanagement darauf achten, dass etwa bei der Aufstellung oder Änderung von Bebauungsplänen FM-Anforderungen berücksichtigt werden (z. B. Flächen für Anlieferung, Rettungswege). Die VOB (Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen) ist relevant, wenn es um Ausschreibung und Bauverträge geht: VOB/A regelt das Vergabeverfahren (für öffentliche Auftraggeber), VOB/B enthält vertragliche Regelungen, die bei FM-Themen tangiert sind (z. B. Abnahme, Mängelansprüche, Dokumentationspflichten). DIN 32736 („Facility Management – Begriffe und Leistungen“) liefert eine allgemeine Definition des Facility Managements und der Teilbereiche (Technisches, Infrastrukturelles, Kaufmännisches Gebäudemanagement). Sie dient als begriffliche Grundlage, damit im Vertrag eindeutig formuliert werden kann, was z. B. unter „Betrieb“ oder „Bewirtschaftung“ zu verstehen ist. Die DIN EN 15221-Serie (bzw. ISO 41011 ff.) definiert ebenfalls FM-Begriffe, FM-Prozesse und Qualitätsanforderungen in Europa. DIN EN 15221-3 etwa befasst sich mit Qualität im Facility Management, was für pbFM-Projektmanagement relevant ist, um passende Leistungskennzahlen und Service Levels für den späteren Betrieb vorzudenken. Und schließlich sei ISO 41001 genannt – die internationale Norm für FM-Managementsysteme. Sie fordert ein systematisches Management von FM-Leistungen mit strategischer Ausrichtung. Ein pbFM, das früh im Projekt greift, kann als Bestandteil eines solchen Managementsystems gesehen werden: Indem in der Planungsphase schon die Grundlagen für effiziente Betriebsprozesse gelegt werden, erfüllt das Projekt anfangs bereits die Planungsprinzipien eines FM-Managementsystems (Risikoanalyse, Stakeholder-Bedürfnisse etc.).

• Es bildet das pbFM-Projektmanagement das organisatorische Rückgrat der pbFM-Methode. Es schafft Strukturen, Verantwortlichkeiten und vertragliche Sicherheiten, damit alle nachfolgenden fachlichen pbFM-Themen erfolgreich umgesetzt werden können. Ohne eine solche Verankerung in der Projektorganisation blieben viele gute FM-Ideen wirkungslos. Mit klarer Position des FM-Koordinators, eindeutigen FM-Vorgaben in Verträgen und konsequenter lebenszyklusorientierter Steuerung wird der Nährboden für ein gebäudelebenszyklusoptimiertes Projekt gelegt.

• Zielsetzung: Die Bedarfsplanung bildet den Startpunkt jedes Bauprojekts und ist für pbFM von zentraler Bedeutung. Ihr Ziel ist es, systematisch die Anforderungen der zukünftigen Nutzer und Betreiber an das Gebäude zu ermitteln, noch bevor die architektonische Planung beginnt. Damit liefert die Bedarfsplanung das Lastenheft für Architekten und Fachplaner – ein Anforderungsprofil, das alle quantitativen und qualitativen Bedarfe umfasst. Dazu zählen insbesondere: das Funktions- und Flächenprogramm (Welche Räume/Funktionen in welcher Größe und Anzahl? Welche Arbeitsplatzkapazitäten?), Anforderungen an Qualität und Ausstattung der Räume (z. B. Klimakomfort, Beleuchtungsstärken, technische Ausrüstung, Möblierung) sowie organisatorische Rahmenbedingungen (z. B. adjazente Nutzungen, Transportwege, Zugangsberechtigungen). Ebenfalls relevant sind gesetzliche Auflagen (z. B. Arbeitsstättenrichtlinien, Schallschutz, Brandschutzbedarfe) und finanzielle Rahmenbedingungen (Budgetgrenzen, Wirtschaftlichkeitsvorgaben). Zusammengefasst mündet all dies in ein Nutzerbedarfsprogramm – ein Dokument, das idealerweise vom Bauherrn mit Unterstützung von FM-Experten erstellt wird. Eine zentrale Norm hierzu ist die DIN 18205 „Bedarfsplanung im Bauwesen“. Sie liefert Vorgehensweisen und Checklisten, um eine belastbare Bedarfsermittlung durchzuführen. Leider wird sie in der Praxis noch zu selten angewandt – pbFM möchte gerade hier ein Umdenken erreichen, denn ohne klare Bedarfsplanung fehlt die Basis für eine FM-gerechte Planung.

• Ablauf und Inhalte: Die Bedarfsplanung findet überwiegend in der Projektentwicklungsphase vor dem eigentlichen Planungsbeginn statt – also HOAI-Phase 0 (nach HOAI nicht vergütet). Noch vor LPH 1 sollte eine vollständige Bedarfsermittlung abgeschlossen sein, damit der Architekt nicht „ins Blaue“ entwirft, sondern auf belastbaren Vorgaben aufsetzen kann. In der Realität allerdings wird dieser Schritt oft übergangen oder vom Architekten selbst „mitgemacht“, was zu Interessenskonflikten führen kann. pbFM fordert daher explizit: Der Bauherr sollte diesen Prozess aktiv steuern oder durch einen unabhängigen Experten (z. B. FM-Consultant) durchführen lassen, bevor der Planer mit LPH 1 beginnt.

• Stakeholderanalyse: Welche Nutzergruppen, Betreiber, Eigentümervertreter etc. haben Anforderungen? (z. B. Geschäftsleitung hat Flächenziele, Mitarbeiter haben Komfortbedürfnisse, FM-Leiter hat Wartungsanforderungen).

• Erhebung und Abstimmung der Anforderungen: Workshops und Interviews mit den künftigen Nutzern und dem Betreiberteam. Hier werden z. B. Arbeitsabläufe durchgesprochen, um daraus räumliche und technische Anforderungen abzuleiten. Beispiel: In einem Gebäude müssen vielleicht bestimmte Räume nah beieinander liegen oder spezielle Medienanschlüsse vorhanden sein; in einem Bürogebäude sollen Open-Space-Flächen oder Zellenbüros je nach Arbeitskultur vorgesehen werden.

• Übersetzung in Raum- und Funktionsprogramm: Aus den gesammelten Anforderungen wird eine strukturierte Liste aller benötigten Räume/Funktionen erstellt, inkl. Größenangaben, Verknüpfungen (Adjazenzlisten) und Ausstattungsstandards. Diese Liste bildet den Kern des Nutzerbedarfsprogramms. Oft wird sie in Tabellenform dargestellt und priorisiert (Muss-/Kann-Anforderungen).

• Abgleich mit Rahmenbedingungen: Bereits hier prüft man die Machbarkeit – passt der Flächenbedarf zum verfügbaren Grundstück? Stimmen die Anforderungen mit dem Budget grob überein? Gibt es planungsrechtliche Limits (BauGB: zulässige Nutzflächen, Bauhöhen etc.)? Hier fließt ggf. schon Baujuristisches ein, z. B. ob ein Bebauungsplan geändert werden müsste. Auch technische Auflagen (GEG-Energiestandard, Schallschutz nach DIN 4109, Emissionsgrenzen) werden einbezogen, soweit sie den Bedarf tangieren (z. B. Speziallabor mit Strahlenschutz – DIN 6812 etc.).

• Dokumentation im Bedarfsplan: Alle Ergebnisse werden schriftlich fixiert. Ein gutes Nutzerbedarfsprogramm beinhaltet neben Raumtabellen auch textliche Beschreibungen der Nutzungsszenarien, zeichnerische Diagramme (Funktionsschemata) und ggf. erste Flächenlayouts zur Veranschaulichung. So wird sicher gestellt, dass alle Beteiligten ein gemeinsames Bild des Projektziels haben.

• Stakeholder und Schnittstellen: Die treibende Kraft in der Bedarfsplanung ist der Bauherr bzw. Projektentwickler, oft in Person eines Projektleiters oder FM-Verantwortlichen. Wichtig ist die frühzeitige Einbindung der zukünftigen Nutzer (z. B. Abteilungsleiter, Mitarbeiterrepräsentanten) und – falls bereits feststehend – des künftigen Betreibers oder internen FM-Leiters. Diese Gruppen liefern die inhaltlichen Anforderungen. Der FM-Koordinator moderiert idealerweise diesen Prozess, bündelt die teils divergierenden Interessen (Eigentümer will evtl. Flächen minimieren, Nutzer wollen großzügige Flächen; Betreiber will energiesparende Ausstattung, Nutzer vielleicht Komfortfeatures etc.) und übersetzt sie in technik- und planerverständliche Vorgaben. Eine wichtige Schnittstelle besteht zum Architekten: Zwar sollte der Architekt erst auf Basis der Bedarfsplanung entwerfen, doch realistisch wird er zumindest beratend hinzugezogen, um die bauliche Machbarkeit von Wünschen abzuschätzen (z. B. „Ist ein durchgehendes Open-Space mit 200 Arbeitsplätzen auf dem Grundstück realisierbar?“). Auch der Fachplaner TGA kann früh eingebunden werden, wenn spezielle Anforderungen (z. B. Reinraumklasse, besondere Klimatisierung) aufkommen, um grob die Umsetzbarkeit und Folgekosten einschätzen zu können. Weitere Stakeholder: Bei öffentlichen Bauherren kann die Nutzervertretung eine Behörde oder ein Gremium sein (z. B. Nutzerbeirat). Behörden (Genehmiger) selbst sind indirekt Stakeholder, indem z. B. Brandschutzdienststellen oder Arbeitsstättenaufsicht Mindestanforderungen definieren, die ins Bedarfsprogramm einfließen müssen.

• Schnittstellen zu anderen Themenfeldern: Die Ergebnisse der Bedarfsplanung bilden die Grundlage für Betriebsplanung und Flächenmanagement. Beispielsweise fließen definierte Raumgrößen und Nutzungsarten in das spätere Betriebskonzept ein (Reinigungsaufwand, Sicherheitskonzept) und bestimmen das Flächenmanagement (Belegungsplanung). Auch die Dokumentation profitiert, wenn in der Bedarfsphase schon klar ist, welche Strukturen (Raumbezeichnungen, Nummerierung) gelten – dann kann man diese Konsistenz bis in die Bau- und Betriebsdokumente durchziehen. Zur Qualitätssicherung besteht natürlich ein enger Bezug: QS beginnt im Grunde mit dem Abprüfen, ob die Planung den Bedarfsanforderungen entspricht. Insofern liefert das Bedarfsprogramm die Prüfkriterien für alle späteren QS-Schritte. Und nicht zuletzt hängt die Lebenszykluskostenrechnung direkt am ermittelten Bedarf: Je genauer bekannt ist, wie viele Flächen welcher Art es geben wird, desto besser lassen sich Betriebskosten prognostizieren (z. B. Reinigungskosten pro m² Bürofläche etc., unter Rückgriff auf Benchmarks wie GEFMA-Kostengliederung).

• Normen und Richtlinien: Neben DIN 18205 sind hier DIN EN ISO 41014 (Facility Management – Entwicklung von Strategien und Plänen im FM) und GEFMA 100-1/100-2 zu nennen. GEFMA 100 definiert Grundbegriffe des FM und das Leistungsspektrum. Darin wird FM als ganzheitliche Betrachtung aller gebäudebezogenen Support-Prozesse beschrieben – und Bedarfsplanung ist der erste Schritt, diese Prozesse zu identifizieren. Ferner sei DIN V 18599-1/GEG erwähnt: Schon in der Bedarfsplanung sollte die energetische Zielsetzung festgelegt werden (Niedrigenergiehaus? Effizienzhausstandard nach GEG?), denn diese beeinflusst Raumkonzepte (z. B. Technikflächen für Wärmepumpen, Lüftungszentralen). Auch DIN 13080 (Krankenhausplanung) oder branchenspezifische Bedarfsplanungsrichtlinien können relevant sein, falls Spezialbauten geplant werden. GEFMA selbst hat keine eigene Richtlinie nur für Bedarfsplanung, aber in GEFMA Phase-0-Empfehlungen (z. B. GEFMA 925 Betreiberverantwortung) wird betont, dass Betreiberpflichten schon in der Planung bedacht sein müssen – was die Bedarfsplanung einschließt (z. B. Bedarf an Fluchtwegen, Wartungsstegen etc. aus Betreiberverantwortungssicht).

Sie definiert, was gebraucht wird, wofür und unter welchen Bedingungen. Eine gründliche Bedarfsplanung nach strukturierten Methoden (z. B. DIN 18205) verhindert Fehlplanungen und schafft klare Ziele für alle Beteiligten. Indem hier schon Betriebserfordernisse systematisch erfasst werden, wird der rote Faden bis zum Gebäudebetrieb gespannt.

• Zielsetzung: Das Themenfeld Betriebsplanung hat zum Ziel, den späteren Gebäudebetrieb konzeptionell vorwegzunehmen. Es geht darum, frühzeitig ein schlüssiges Betriebskonzept für das Gebäude zu entwickeln: Welche Dienstleistungen sollen im Betrieb erbracht werden (Reinigung, Sicherheit, technischer Service, Empfang, Catering usw.)? Welche Betriebsprozesse sind dafür nötig und wie sollen sie ablaufen? Und welche Anforderungen an das Gebäude ergeben sich daraus?. Letzterer Punkt ist zentral: Aus der Planung der Betriebsabläufe werden neue Anforderungen an die bauliche und technische Gestaltung zurückgespielt. Beispielsweise könnte die Betriebsplanung ergeben, dass für die Abfallentsorgung eine bestimmte Wegführung und ein Müllraum im Gebäude nötig sind, oder dass für den Sicherheitsdienst ein 24/7-Leitstand vorgesehen werden muss. Ebenso lassen sich Anforderungen an Zugänglichkeiten (für Wartung und Reinigung), an Infrastruktur (Serverräume, Laderampen) oder an Flächen für Facility-Services (Werkstätten, Lager für Ersatzteile, Putzmittelräume) ableiten. Die Betriebsplanung fungiert somit als Brücke zwischen Nutzung und Bauwerk: Sie sorgt dafür, dass das Gebäude nicht isoliert als Bauwerk, sondern als Teil eines Leistungserbringungssystems gedacht wird, in dem Mensch, Organisation und Technik zusammenspielen.

• Ablauf und Inhalte: Die Betriebsplanung beginnt idealerweise bereits parallel zur frühen Entwurfsplanung und verläuft iterativ über mehrere Phasen hinweg. Ein Betriebskonzept entsteht nämlich nicht auf einen Schlag, sondern wird im Laufe des Projekts immer weiter konkretisiert. Bereits in HOAI LPH 1–2 (Grundlagenermittlung/Vorplanung, SIA Phase 2–3) sollte begonnen werden, die späteren Betriebsabläufe zu skizzieren. Dazu gehört, zunächst die Leistungsbereiche zu definieren, die im Gebäudebetrieb relevant sind: typischerweise Gebäudereinigung, Ver- und Entsorgung, Sicherheit/Empfang, Instandhaltung, Außenanlagenpflege, ggf. Catering, Umzugsmanagement, Flächenmanagement (Umzugsplanung, Belegungssteuerung) und weitere infrastrukturelle und technische Services.

• Leistungsumfang: Was genau ist zu tun? (z. B. tägliche Unterhaltsreinigung bestimmter Bereiche, Winterdienst auf X m² Außenfläche, 24h-Bereitschaft für Störungsbehebung etc.)

• Leistungstiefe (Eigenleistung vs. Fremdvergabe): Welche Leistungen sollen extern vergeben werden, welche durch eigenes Personal erbracht? Hier fließen strategische Entscheidungen des Bauherrn ein. Das Betriebskonzept benennt ggf. Outsourcing-Kandidaten.

• Personalbedarf und Organisation: Falls bekannt, wird beschrieben, wie das Betreiber-Team aufgestellt sein sollte (Anzahl Hausmeister, Techniker, Empfangskräfte etc., ggf. Schichtmodelle). Bei Fremdvergabe: welche Dienstleister braucht man, wann sollen Ausschreibungen erfolgen.

• Prozessbeschreibungen: Für kritische Prozesse skizziert das Konzept den Ablauf. Beispiel: Störungsmanagement: Wer meldet Störungen? Wo laufen sie auf? Wie ist der Informationsfluss? Oder Reinigungsprozess: Wann wird was gereinigt, wie erfolgt die Qualitätskontrolle?

• Anforderungen an das Gebäude aus dem Betrieb: Hier erfolgt die Rückkopplung zum Bauprojekt. Das Betriebskonzept listet auf, welche Einrichtungen das Gebäude braucht, damit die obigen Services funktionieren. Etwa: Für die Reinigung benötigen wir ausreichend große Putzmittelräume auf jedem Gebäudeteil, Abstellflächen für Reinigungsgeräte in jeder Etage, ggf. Serviceaufzüge. Für die Sicherheit: ein Sicherheitsraum mit Monitoren, Schleusen an Eingängen etc. Für die Instandhaltung: Zugänglichkeiten zu allen Anlagen (Steigetrassen, Revisionsöffnungen) und Lagermöglichkeiten für Ersatzteile.

• Stakeholder und Schnittstellen: Die Betriebsplanung wird inhaltlich meist vom zukünftigen Betreiber getrieben – sei es eine interne FM-Abteilung des Eigentümers oder ein externer FM-Dienstleister (sofern dieser früh beauftragt wird). Oft ist jedoch bei Projektstart der endgültige Betreiber noch nicht bestimmt, sodass der FM-Koordinator in Vertretung diese Planung übernimmt oder einen spezialisierten Berater hinzuzieht. Wichtig ist die Mitwirkung der Nutzerseite: Das Betriebskonzept darf nicht losgelöst von den Nutzerprozessen entstehen. Beispielsweise beeinflusst die geplante Nutzung (Büro vs. Labor vs. Schule) stark die Betriebsorganisation (z. B. Anwesenheitszeiten, Sicherheitsanforderungen). Daher sollten Nutzervertreter Feedback zum Entwurf des Betriebskonzepts geben (etwa: Wo stören Reinigungszeiten den Betrieb am wenigsten? Welche Servicezeiten werden erwartet?). Schnittstellen bestehen vor allem zu den Fachplanern TGA: Die technische Gebäudeausrüstung muss so ausgelegt sein, dass sie den Betrieb erleichtert. Ein Beispiel: In der Betriebsplanung wird festgelegt, dass der Betrieb ein energiemanagementbasiertes Monitoring wünscht – die TGA-Planung muss dann Messstellen und Automation vorsehen, die dies ermöglicht. Oder: Für die Wartung sollen Konzepte wie Predictive Maintenance genutzt werden – dann müssen entsprechende Sensorik und Datenanbindungen eingeplant werden (Schnittstelle ICT).

• Ebenso wichtig ist die Schnittstelle zum Architekten: Er muss die betrieblichen Flächenbedarfe berücksichtigen, die aus dem Betriebskonzept kommen (die berühmten Putzmittelräume oder z.B. Umkleiden für Servicepersonal). Das kann zu Grundrissänderungen führen, daher muss der Architekt eingebunden sein und Verständnis haben, warum diese Flächen wichtig sind (notfalls über Kennzahlen: ohne ausreichend Lagerfläche drohen Zeitverluste und höhere Kosten im Betrieb usw.). Auch die Projektsteuerung ist beteiligt, wenn es darum geht, Maßnahmen der Betriebsplanung zeitlich einzuordnen – z. B. wann Ausschreibungen für FM-Dienstleistungen starten müssen (damit Verträge rechtzeitig vor Inbetriebnahme stehen). Hier ist ein enger Schulterschluss zwischen FM-Koordinator und Projektsteuerer nötig, um Meilensteine für betriebliche Vorbereitungen in den Projektplan aufzunehmen (z.B. „6 Monate vor Übergabe: Reinigungsdienstleister beauftragt“).

• Bezüge zu Recht und Normen: In der Betriebsplanung werden zahlreiche gesetzliche Betreiberpflichten antizipiert. Das deutsche Regelwerk kennt eine Reihe von Verordnungen, die in Betriebskonzepten eine Rolle spielen, z. B.: Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) – sie fordert z. B. eine Unterweisung der Beschäftigten und bestimmte Sicherheitsausstattungen; Betriebssicherheitsverordnung (BetrSichV) – sie regelt den Betrieb überwachungsbedürftiger Anlagen und wiederkehrende Prüfungen. Ein pbFM-Betriebskonzept wird z.B. festhalten, wie Prüfungen von Aufzügen, Druckgefäßen etc. organisiert werden (wer beauftragt TÜV, wann). Auch Brandschutzordnung und Evakuierungskonzepte (nach DGUV-Regeln oder Landesbauordnung) sind Bestandteile: Wer stellt im Betrieb den Brandschutzbeauftragten, wie läuft eine Räumung ab? Ggf. muss architektonisch z.B. ein Hausalarm eingeplant sein oder eine Feuerwehrzufahrt – das betrifft auch Planung (Schnittstelle zurück). Energie- und Umweltmanagement: Sollte der Betrieb nach ISO 50001 (Energiemanagement) oder ISO 14001 (Umweltmanagement) zertifizierbar sein, kann das Konzept bereits Maßnahmen vorsehen (z.B. Aufbau eines Zählerkonzepts im Gebäude, um Energieverbräuche zu monitoren). In Bezug auf Normen: DIN EN 15221-5 (jetzt ISO 41012) behandelt Facility Management Prozesse – viele dort definierte Prozesse (Instandhaltungsmanagement, Flächenbewirtschaftung, Umzugsmanagement etc.) werden im Betriebskonzept abgebildet. Weiterhin sind die GEFMA-Richtlinien zu einzelnen Services relevant: z. B. GEFMA 922 „Betreiberverantwortung“ beschreibt, wie Pflichten im Betrieb delegiert/organisiert werden können – solche Modelle fließen ins Betriebskonzept ein (wer ist Verantwortlicher für welche Anlage?). GEFMA 524 könnte fiktiv z.B. Reinigungsstandards definieren (kein konkreter Richtlinientitel bekannt, aber es gibt branchenweite Standards wie RAL-Gütesiegel für Reinigungsqualität). GEFMA 610ff betrifft Aus- und Weiterbildung: falls eigenes Personal geplant ist, muss Schulungsbedarf einkalkuliert werden. Diese Beispiele zeigen: Das Betriebskonzept muss rechtliche Konformität (Compliance) sicherstellen und Best Practices aus Normen/Richtlinien berücksichtigen, um einen sicheren, rechtskonformen und effizienten Gebäudebetrieb vorzubereiten.

• Zusammenfassung: Die Betriebsplanung erzeugt bereits während des Baus ein detailliertes Drehbuch für die Nutzungsphase. Durch die fortlaufende Entwicklung des Betriebskonzepts über mehrere Planungsstufen hinweg werden alle relevanten Themen und Prozesse ganzheitlich durchdacht, sodass ein vollständiges Bild des späteren Betriebs entsteht. Gleichzeitig werden laufend Rückmeldungen in die Planung gegeben: Jede Betriebsanforderung, die früh erkannt wird, kann noch baulich umgesetzt werden. So entsteht echter Mehrwert: Das Gebäude und sein Betriebssystem sind maßgeschneidert aufeinander abgestimmt. Dies reduziert späteren Anpassungsaufwand und verbessert die Performance. pbFM schlägt hier also eine Brücke zwischen Theorie und Praxis: Die im Büro geplanten Abläufe werden schließlich in der realen Nutzung funktionieren, weil man sie von Anfang an mitgedacht hat.

• In der Planungsphase (HOAI LPH 2–5) erfolgt QS vor allem durch Planprüfungen und Abstimmungen. Der FM-Koordinator überprüft kontinuierlich die Planungsdokumente (Grundrisse, Schnitte, technische Konzepte) dahingehend, ob die FM-Anforderungen eingehalten sind. Beispielsweise wird kontrolliert: Wurden im Entwurf alle Räume des Bedarfsprogramms berücksichtigt? Stimmen die geplanten Flächen mit den Vorgaben überein? Sind Wartungswege zu allen relevanten Anlagen vorgesehen (etwa: gibt es Zugang zu Fensterflächen für Reinigung, sind Steigschächte begehbar)? Entspricht die Materialwahl den angestrebten Lebensdauern und Folgekosten (Bodenbeläge, Fassadenmaterial)? Hier kann der FM-Koordinator auf Checklisten zurückgreifen, die typische FM-Anforderungen beinhalten - z.B. aus eigenen Unternehmensrichtlinien. Moderne QS-Methoden nutzen auch BIM-Modelle: Mit entsprechenden BIM-Auswertungen kann man automatisch prüfen, ob etwa alle Räume korrekt codiert und Flächen gemäß Programm dimensioniert sind, oder ob Wartungsflächen um Geräte eingezeichnet sind. Solche Tools erleichtern pbFM-QS erheblich.

• In der Ausschreibungs- und Vergabephase (HOAI LPH 6–7) verlagert sich QS auf die Leistungsbeschreibungen. Der FM-Koordinator prüft, ob die Ausschreibungsunterlagen für Bauleistungen die geforderten Qualitäts- und Dokumentationskriterien enthalten (z. B. dass im Leistungsverzeichnis Posten für Bestandsdokumentation enthalten sind, oder qualitative Anforderungen wie „leichte Reinigbarkeit“ bestimmter Bauteile). Zudem wird in dieser Phase sichergestellt, dass Verträge so gestaltet sind, dass QS-Maßnahmen greifen (Stichwort: Abnahmevoraussetzungen). Bei der Vergabe selbst kann QS bedeuten, Angebote qualitativ auszuwerten: Bieten manche Bieter bessere Lösungen im Hinblick auf Betrieb? (Beispiel: ein Lüftungsanbieter schlägt wartungsärmere Filter vor – QS sollte das erkennen und positiv bewerten, nicht nur den Preis betrachten).

• In der Bauausführung (HOAI LPH 8) verschiebt sich QS auf die Baustelle und die Vorabnahmen. Hier übernimmt QS typische Aufgaben wie Baubegehungen aus FM-Sicht: Der FM-Koordinator (oder Beauftragte) nimmt regelmäßig an Baubesprechungen und Abnahmen teil, um sicherzustellen, dass die Ausführung der Planung entspricht. Bei Abweichungen (z. B. ein Installateur will aus Kostengründen eine andere Anlagentechnik einsetzen als geplant) prüft QS die Konsequenzen für Betrieb: Sind eventuell höhere Betriebskosten oder schlechtere Effizienz zu erwarten? QS muss hier gegebenenfalls Veto einlegen oder Kompensationsmaßnahmen fordern. In der Endphase des Baus finden Systemtests statt – integrale Tests aller technischen Anlagen unter Realbedingungen (auch Wirkprinzipprüfung genannt). Diese Tests – oft Teil des Inbetriebnahmemanagements – sind ebenfalls Teil der QS: Sie stellen sicher, dass komplexe Systeme (z.B. HLK-Anlagen, Sicherheitsstromversorgung) wie vorgesehen zusammenwirken und die geforderte Leistungsfähigkeit erbringen. pbFM-QS überwacht die Durchführung dieser Tests und die Behebung festgestellter Mängel.

• Zur Übergabephase (HOAI LPH 8/9) gehört als letzter QS-Schritt die Dokumenten- und Datenprüfung. Bevor das Gebäude in Betrieb geht, muss kontrolliert werden, ob die Objektdokumentation vollständig und korrekt vorliegt – denn ein rechtssicherer Betrieb ist nur mit vollständigen Unterlagen möglich (Bedienungsanleitungen, Prüfprotokolle etc.). pbFM-QS definiert hier Abnahmekriterien: z. B. kein Gewerk gilt als abgenommen, bevor nicht dessen vollständige Dokumentation und Einweisung erfolgt ist (dies sollte vertraglich vereinbart sein, siehe vorheriges Themenfeld). In der Praxis wird oft toleriert, dass Dokumente „nachgereicht“ werden, was aber große Probleme im Betrieb verursacht. pbFM-QS steuert dagegen, indem es z. B. einen fixen Stichtag für Dokumentenlieferung im Projektplan durchsetzt (oft einige Wochen vor Inbetriebnahme, um Zeit für Prüfungen zu haben).

• Zusammengefasst durchdringt QS alle Phasen als Regelkreis: Anforderungen werden aufgestellt (Plan), Planung/Ausführung wird überwacht (Do & Check) und bei Abweichungen wird korrigiert (Act). Dieser klassische PDCA-Zyklus ist auf den Gebäudelebenszyklus ausgerichtet: Planung wird anhand der Betriebsziele geprüft, Bau wird anhand der Planung geprüft, und Betrieb wird anschließend anhand der Planungsversprechen geprüft (z.B. im Rahmen von Post-Occupancy-Evaluation, die Teil von LPH 9 sein kann). Letzteres – also das Feedback aus dem realen Betrieb zurück in die Planung – ist im pbFM-Gedanken ebenfalls verankert: Es sollten z.B. in LPH 9 (Objektbetreuung) nochmal Evaluierungen stattfinden, ob alles wie geplant funktioniert, um daraus zu lernen oder Restoptimierungen vorzunehmen.

• Stakeholder: In der QS sind primär der FM-Koordinator bzw. ein FM-QS-Team aktiv. Oft unterstützt ein externer Commissioning Manager oder Technical Due Diligence Spezialist die technische Prüfseite. Die Architekten und Fachingenieure haben die Pflicht, Planprüfungen konstruktiv zu begleiten und erforderliche Änderungen einzupflegen – es kann also durchaus zu Revisionsschleifen in der Planung kommen, ausgelöst durch FM-QS-Bedenken. In der Bauphase wird QS in enger Zusammenarbeit mit der Bauleitung und Objektüberwachung (Architekt LPH 8) erfolgen. Diese hat die Hoheit auf der Baustelle, aber der FM-QS-Vertreter wird als ergänzende „Kontrollinstanz“ mitlaufen. Entscheidend ist, dass der Bauherr QS-Befunde ernst nimmt und Druck macht, Mängel abzustellen. Die Bauunternehmen sind indirekt Stakeholder, denn zusätzliche QS-Anforderungen (z. B. erweiterte Tests, Dokumentationspflichten) bedeuten Mehraufwand für sie. Daher sollten diese Anforderungen früh kommuniziert und vertraglich vereinbart sein (siehe oben), um Akzeptanz sicherzustellen. Schnittstellen gibt es zudem zum Behördenvertreter (z. B. gemeinsame Abnahmen, TÜV-Prüfungen der Anlagen): pbFM-QS sollte mit den behördlichen Abnahmen verzahnt werden, damit nichts durchrutscht. Auch die zukünftigen Betreiber sollten an QS-Schritten teilnehmen – etwa bei Begehungen kurz vor Übergabe, um den Gebäudezustand kennenzulernen und letzte Mängel aus ihrer Sicht zu identifizieren.

• Rechtliche Aspekte: Qualitätssicherung berührt Pflichten aus VOB/B und BGB-Werkvertragsrecht – beispielsweise das Mängelmanagement. pbFM-QS wird eng mit dem juristischen Mängelmanagement verzahnt: Alle entdeckten Abweichungen werden als Mängel angezeigt, Nachbesserung gefordert etc. Hier greift § 4 Abs. 7 VOB/B (Mitteilungspflicht bei Bedenken) und § 13 VOB/B (Mängelansprüche). Ein systematisches QS führt i.d.R. zu einer Mängelliste, die bis zur Abnahme abzuarbeiten ist. Gelingt dies nicht, kommen Abnahme mit Vorbehalt oder Einbehalt ins Spiel (§ 12 VOB/B). pbFM-QS sollte auch darauf achten, dass Betriebsrelevantes nicht als „unerheblicher Mangel“ abgetan wird. Beispielsweise wird manchmal eine fehlende Dokumentation als geringfügig angesehen – aus Betriebssicht ist sie essenziell, also sollte die Abnahme verweigert werden, bis diese Unterlage vorliegt. Rechtlich ist das zulässig, wenn die Dokumentation vertraglich als Teilleistung definiert ist (daher wieder der Bogen zur Vertragsgestaltung). Normativ gibt es keine eigene Norm für „FM-Qualitätssicherung“. Allerdings existieren Normen wie DIN EN ISO 9001 für Qualitätsmanagementsysteme allgemein, welche auch im Bauwesen Anwendung finden können. Ein Bauunternehmen mit ISO 9001-Zertifikat wird z.B. einen Prüfplan haben – pbFM-QS kann an solchen Plänen andocken. Spezifischer ist VDI 6039 (Betriebsoptimierung von Gebäuden), die Anleitungen gibt, wie man Gebäudebetrieb und -technik nach Inbetriebnahme überwacht und optimiert – dies fließt in LPH 9 QS ein (Feinjustierung). Schließlich sei GEFMA 160 erwähnt: Diese Richtlinie befasst sich mit Nachhaltigkeit im FM und fordert u.a. regelmäßiges Messen und Verbessern – pbFM-QS legt den Grundstein dafür schon beim Bau, indem es sicherstellt, dass Messstellen vorhanden sind und Performance-Ziele erreicht werden (z.B. Verbrauchswerte).

• Anspruch: Qualitätssicherung im pbFM bedeutet durchgängige Kontrolle mit Fokus auf Betriebsanforderungen. Dadurch wird der Projekterfolg nicht nur an ästhetischen oder statischen Kriterien gemessen, sondern an der späteren Gebrauchstauglichkeit. pbFM-QS erhöht initial den Aufwand (zusätzliche Prüf- und Abstimmrunden), doch sie zahlt sich durch vermiedene Fehler, geringere Nacharbeit und einen reibungsloseren Start des Gebäudebetriebs aus. Letztlich gewährleistet sie, dass Planung, Bau und Betrieb als Einheit betrachtet werden und das gebaute Ergebnis den vorgedachten Zielen entspricht.

• Zielsetzung: Ohne eine vollständige und geordnete Gebäudedokumentation ist ein professioneller Betrieb nicht möglich. Das pbFM-Themenfeld Dokumentation setzt deshalb früh an: Es definiert die Anforderungen des späteren Betriebs an Dokumente und Daten und sorgt dafür, dass diese kontinuierlich während Planen und Bauen erstellt und fortgeschrieben werden. Ziel ist, bei Projektabschluss eine lückenlose, strukturierte und für den Betreiber nutzbare Dokumentation zu haben – und zwar rechtzeitig zur Übergabe. Dies umfasst Zeichnungen (Pläne, Schnitte, Schemas), technische Unterlagen (Handbücher, Wartungsanleitungen, Prüfprotokolle), behördliche Genehmigungen, Vertragsdokumente, sowie digitale Daten (z. B. BIM-Modelle, Parameterlisten der Anlagen). Zudem sollen auch Gebäudestammdaten (Flächen, Räume, technische Anlagen mit ihren Merkmalen) so erfasst werden, dass sie ins FM-System übernommen werden können. Insgesamt verfolgt pbFM hier den Leitsatz: Informationen sollen im Lebenszyklus nur einmal erhoben werden und dann für alle weiteren Phasen nutzbar bleiben. Dadurch werden Mehrfacherfassungen vermieden und Konsistenz gesichert.

• Ablauf und Inhalte: Der Dokumentationsprozess startet gleich zu Projektbeginn (Phase 0/HOAI 1). Zunächst wird festgelegt, welche Strukturen und Standards für Daten und Dokumente gelten sollen. Dazu gehören z. B.: Einheitliche Bezeichnungen (für Räume, Bauteile, Anlagen) – oft auf Basis von Normen wie DIN 276 für Kostengliederung oder DIN 277 für Flächen; eine Gliederungsstruktur der Dokumentation – z. B. nach Gewerken, nach Gebäudeteilen, oder gemäß GEFMA 198 (falls vorhanden, GEFMA 198 könnte eine Musterstruktur liefern); und Vorgaben für Formate (DWG, PDF/A, Office-Formate, ggf. BIM-Modellformat). Diese Vorgaben hält man idealerweise in einer Dokumentationsrichtlinie fest. Eine Dokumentationsrichtlinie ist ein unternehmensweites Regelwerk, das festlegt, wie bei allen Bauprojekten mit Dokumenten und Daten umzugehen ist – analog zu einem BIM-Abwicklungsplan, aber umfassender auf Lebenszyklusdaten bezogen. Darin könnte z. B. stehen: „Alle Räume erhalten eine eindeutige Raumnummer nach Schema XY, Raumdaten werden nach DIN 277 erfasst; alle technischen Anlagen sind gemäß DIN EN 81346 zu kennzeichnen; Planstände sind laufend im CDE zu archivieren; bei Projektende sind folgende Bestandsdokumente zu liefern: ...“ usw. Wenn ein Unternehmen solch eine Richtlinie nicht hat, sollte sie projektbezogen erarbeitet werden. In BIM-Projekten überschneidet sich das mit dem AIA/BAP (Auftraggeber-Informations-Anforderung und BIM-Abwicklungsplan) – dort werden ähnliche Dinge projektspezifisch geregelt. Wichtig ist: Alle Planer und ausführenden Firmen müssen diese Doku-Standards vertraglich zugesichert haben (siehe Verträge: Einhaltung Dokumentationsrichtlinie).

• Während der Planungsphase sorgt pbFM dafür, dass kontinuierlich dokumentiert wird. Das heißt, Planstände werden versioniert und auf dem aktuellen Stand gehalten, sodass z. B. jederzeit nachvollziehbar ist, welcher Plan gültig ist (idealerweise über ein Projektraum-/CDE-System). Zudem wird bereits parallel zur Planung angefangen, eine Anlagendatenliste aufzubauen: Alle technischen Anlagen, die geplant werden (Lüftungsgeräte, Pumpen, Schaltfelder etc.), werden in einer Datenbank mit den wesentlichen Attributen erfasst (Type, Leistung, Standort, Wartungsintervalle). So entsteht sukzessive ein Bauanlagenspiegel, der im Betrieb nahtlos als Inventar- und Wartungsliste dient. Ähnliches gilt für Räume/Flächen: Über die Planung hinweg soll eine konsistente Raumliste gepflegt werden (für Flächenmanagement, Reinigungsplanung). Die Dokumentations-QS (Teil der Qualitätssicherung) prüft fortlaufend, ob diese Listen vollständig sind. Falls das Projekt mit BIM arbeitet, ist das ideale Szenario: Das BIM-Modell wird zum Träger aller relevanten Daten, und am Ende werden daraus per Knopfdruck Raum- und Anlagentabellen sowie digitale Modelle extrahiert für den FM-Einsatz. pbFM muss aber sicherstellen, dass im BIM-Modell auch FM-sinnvolle Parameter gefüllt werden (z. B. Wartungsrelevanz eines Bauteils, Garantiedauer etc., was sonst evtl. in BIM nicht beachtet wird). Hier kann GEFMA 444 (CAFM-Datenkatalog) oder VDI 3805 (für TGA-Daten) Orientierung geben.

• In der Bauphase intensiviert sich die Dokumentationsarbeit. Jetzt kommen von den Baufirmen viele Dokumente: Werk- und Montagepläne, Revisionspläne, Prüfprotokolle, Produktdatenblätter, Bedienungsanleitungen. pbFM muss sicherstellen, dass diese nicht irgendwo verstreut bleiben, sondern strukturiert eingesammelt werden. Häufig wird dafür vertraglich vereinbart, dass jeder Gewerkefirmen zum Abschluss eine Dokumentationsdokumentation (Ordner oder digital) liefern muss. pbFM sollte definieren, was darin sein muss: z. B. „eine Wartungsanweisung in Deutsch für jede Anlage, ein Prüfbuch nach VDI 6022 für Lüftungsanlagen, Messprotokolle aller gesetzlich vorgeschriebenen Prüfungen (z. B. Isolationsmessung Elektro), etc.“. Zudem sollte bereits während der Bauphase ggf. Zwischenübergaben von Dokumenten erfolgen. Etwa: Schon vor der eigentlichen Abnahme kann man sich von einer Firma wichtige Unterlagen vorab geben lassen, um mehr Zeit zur Prüfung zu haben. pbFM regt solche Meilensteine an (z. B. „Übergabe Wartungskonzept Heizung 3 Monate vor Abnahme“).

• Ein oft übersehener Teil sind die digitalen Rohdaten: Im Alltag wird am Ende gerne nur PDFs übergeben. pbFM sollte darauf achten, dass auch editierbare Daten bereitgestellt werden – DWG/DXF-Files der Pläne, native BIM-Modell-Dateien, Parameterlisten als Excel/CSV für den CAFM-Import. Schließlich ist auch die Ablage und Archivierung ein Punkt: Wo werden all diese Unterlagen langfristig gespeichert? Werden sie in ein CAFM-System eingespeist, in einem Dokumentenmanagementsystem oder klassisch in Aktenordnern? pbFM hilft hier, früh einen Ort festzulegen (ggf. ein Betriebs-CDE), damit es nicht am Ende ad-hoc gelöst wird.

• In der Übergabephase selbst (kurz vor Inbetriebnahme) muss die Dokumentation nahezu vollständig vorliegen. pbFM wird darauf drängen, dass kein später Betrieb ohne diese Unterlagen startet, da sonst rechtliche Risiken drohen (man kann z.B. Wartungen nicht durchführen, weil die Anleitungen fehlen, was Haftung bedeutet). Wie NBau berichtet, ist es gängige – aber problematische – Praxis, erst fertig zu bauen und die Dokumentation dann Monate nach Inbetriebnahme zusammenzustellen. Dies macht einen rechtssicheren Betrieb zunächst unmöglich und führt zu Improvisation. pbFM kontert das, indem es fixe Übergabetermine vereinbart und evtl. Einbehalte an das Vorliegen der Dokumentation knüpft. Sobald die Dokumente da sind, müssen sie qualitativ geprüft werden (Stichwort QS): Ist alles da, was gefordert war? Sind die Inhalte plausibel (z. B. stimmen die Wartungsintervalle mit den gesetzlichen Vorgaben überein)? Diese Prüfung ist aufwendig, aber notwendig. Gegebenenfalls müssen Nachbesserungen angefordert werden (ein Fachplaner z.B. soll die Dokumentation auf Vollständigkeit checken – was vertraglich vereinbart sein sollte).

• Nach Abschluss des Projekts (LPH 9) geht es über in die fortlaufende Dokumentation im Betrieb. Hier enden formal die pbFM-Leistungen, aber sie sollten so ausgerichtet sein, dass ein geordnetes Dokumentationssystem übergeben wird, mit dem der Betreiber weiterarbeiten kann. Im Idealfall wird der FM-Koordinator noch eine Zeit lang (im Gewährleistungszeitraum) begleiten, um sicherzustellen, dass Updates (z. B. Planungsänderungen kurz vor Schluss) noch eingearbeitet werden.

• Stakeholder und Schnittstellen: Die Verantwortung für die Dokumentation liegt initial beim Bauherrn (er muss definieren, was er haben will) und wird dann vom FM-Koordinator oder einem Doku-Manager im Projekt koordiniert. Alle Planer und Auftragnehmer sind lieferpflichtige Stakeholder: Jeder trägt einen Teil bei (Architekt: Bestandspläne, Baubeschreibungen; TGA-Planer: Schemata, Revisionsunterlagen; alle Gewerke: Prüfprotokolle, Bedienungsanleitungen). Es ist wichtig, im Projekt einen zentralen Sammelpunkt (Dokumentenmanager) zu haben, der hinterherhakt und ggf. Hilfestellung gibt, damit die Firmen wissen, was erwartet wird. Die IT-Abteilung des Bauherrn kann bei der Einrichtung eines geeigneten Ablagesystems helfen (Integration in bestehende DMS oder SharePoint etc.). Der zukünftige Betriebsführer bzw. CAFM-Administrator sollte ebenfalls einbezogen werden, damit das Format stimmt und er einen Soft-Launch machen kann (z. B. testweises Importieren der Daten). Schnittstellen gibt es insbesondere zum ICT-Themenfeld – denn oft überschneidet sich Dokumentation mit IT-Fragen (Dateiformate, Datenbanken, BIM). Auch die Qualitätssicherung ist eng verzahnt, wie oben beschrieben. Zum Projektmanagement besteht die Schnittstelle in der Vertragsgestaltung und Terminplanung: Doku-Lieferungen müssen gemanagt und terminiert werden.

• Rechtliche Rahmen: Dokumentationsanforderungen ergeben sich aus verschiedenen Vorschriften. Nach Bauordnungsrecht (Musterbauordnung § 16, Landesbauordnungen) müssen bei genehmigungspflichtigen Anlagen z.B. Brandschutzdokumentationen vorliegen und dem Betreiber übergeben werden. Das Gebäudeenergiegesetz (GEG) fordert, dass dem Gebäudeeigentümer nach Fertigstellung bestimmter Bauten ein Energieausweis ausgestellt und übergeben wird (GEG § 82 ff.). Auch das GEG verlangt teils eine Gebrauchsanleitung für die Anlagentechnik, die dem Nutzer zu übergeben ist (ähnlich früher EnEV). pbFM muss sicherstellen, dass solche gesetzlichen Doku-Pflichten erfüllt sind. Die Arbeitsstättenverordnung schreibt vor, dass eine Betriebsanleitung für gewisse Einrichtungen vorhanden sein muss (z.B. Lüftungsanlagen, sofern sicherheitsrelevant). DIN EV 18299 (VOB/C Allgemeine Vorschriften) enthält allgemeine Bestimmungen, wonach Bestandsunterlagen Teil der Werkleistung sein können – man verweist oft darauf, um Dokumentation als Lieferumfang zu deklarieren. Normativ ist VDI 3809 (Gebäudedokumentation) einschlägig, die genau beschreibt, was eine Gebäudedokumentation enthalten soll und wie sie zu strukturieren ist – diese kann als Leitfaden für die Doku-Richtlinie dienen. GEFMA 198 (so vorhanden; die Nummer 198 war früher mal vorgesehen für Dokumentation, ggf. nur Entwurf) könnte analog zu VDI 3809 Inhalte definieren. Eine wichtige neuere Norm ist DIN EN ISO 19650 (BIM-Datenmanagement): Sie standardisiert die Verwaltung von digitalen Bauwerksinformationen, was genau dem pbFM-Anliegen entspricht – Informationen geordnet übergeben. Wenn BIM eingesetzt wird, ist ISO 19650 quasi Pflichtlektüre, um Datenaustausch und Verantwortlichkeiten zu regeln. Zudem sind im FM-Bereich Normen wie DIN EN 15221-6 (Flächen- und Flächennutzungsdefinitionen) oder DIN 277 relevant, damit die Flächenangaben konsistent bleiben.

• Anspruch: Die Dokumentationsaufgaben im pbFM sorgen dafür, dass Wissen nicht verloren geht, sondern von Phase zu Phase fließt. Beginnend mit klaren Strukturen in Phase 0 bis hin zur physischen/digitalen Übergabe am Projektende wird ein digitaler Zwilling des Gebäudes in Form von Informationen geschaffen. Dies ermöglicht dem Betreiber einen fliegenden Start: Er hat alle nötigen Infos zur Hand, um Wartungen, Prüfungen und Bewirtschaftung sofort rechtssicher aufzusetzen. Außerdem bildet die gute Dokumentation die Basis für spätere Optimierungen und Umbauten – ein nachhaltiger Wert, der durch pbFM geschaffen wird.

• Zielsetzung: Im modernen Facility Management spielen IT-Systeme eine entscheidende Rolle – von Gebäudeleittechnik (GLT) über Energiemanagement bis hin zu CAFM (Computer Aided Facility Management)-Software und Zutrittskontrollsystemen. Das pbFM-Themenfeld ICT stellt sicher, dass die IT-Unterstützung für den Gebäudebetrieb frühzeitig mitgedacht wird. Ziel ist es, dass bei Inbetriebnahme alle nötigen digitalen Systeme bereitstehen, miteinander vernetzt sind und mit den relevanten Daten gefüttert wurden. Dadurch kann der Betreiber ab Tag 1 effizient arbeiten, und es gehen keine wertvollen Informationen verloren (z. B. BIM-Planungsdaten sollen in CAFM übergehen). Auch für die Nutzer spielt ICT eine Rolle: etwa Smart-Building-Anwendungen, Nutzer-Apps (Raumbuchungssysteme, Besucherregistrierung, etc.) – pbFM klärt, welche solcher Systeme benötigt sind und wie die Infrastruktur dafür geschaffen wird.

• Ablauf und Schwerpunkte: Bereits in der Planungsphase (HOAI 2–3) identifiziert pbFM, welche FM-IT-Systeme für das konkrete Projekt vorgesehen werden sollten. Dazu zählt insbesondere die Entscheidung über ein CAFM-System oder IWMS (Integrated Workplace Management System) für die Verwaltung von Flächen, Anlagen, Verträgen und Services im Betrieb. Viele größere Eigentümer haben hier bereits Lösungen im Einsatz (evtl. sogar eine GEFMA 444 zertifizierte Software). pbFM muss dann sicherstellen, dass das neue Gebäude in diese bestehende Systemwelt integriert wird. Falls kein System vorhanden ist, kann pbFM empfehlen, im Zuge des Projekts eines einzuführen – sinnvoll, weil bei Neubauten die Datenlage frisch und vollständig ist. Neben CAFM sind Gebäudeautomationssysteme zu betrachten: Die Planung der Mess-, Steuer- und Regeltechnik (MSR) sollte aus FM-Sicht Anforderungen erfüllen, z. B. Fernzugriff ermöglichen, Störmeldungen ans FM-Team weiterleiten, Schnittstellen zu Energiemanagement oder GLT-Web-Apps bieten. Hier arbeitet pbFM eng mit den Automations-Fachplanern zusammen, um die richtigen Performance Level festzulegen (z. B. nach VDI 3814 Automationsgrad).

• Ein weiterer Aspekt ist die Datenübergabe aus Planungs-IT an Betriebs-IT. Im Idealfall ist der Planungsprozess BIM-basiert. pbFM muss dann dafür sorgen, dass die BIM-Daten so aufbereitet werden, dass sie im FM nutzbar sind (Stichwort: BIM2FM). Das kann beinhalten: Abgleich des Datenmodells mit den Datenbedarfen der CAFM-Software (Welche Attributfelder braucht CAFM? -> Diese in BIM pflegen). Oder zu definieren, welche vereinfachten Modelle an den Betreiber übergeben werden (evtl. ein sog. Betriebs-BIM, das weniger detailreich aber für FM ausreichend ist). Wenn kein BIM verwendet wird, dann wenigstens sicherstellen, dass die CAD-Pläne und Tabellen konsistent und digital bereitgestellt werden (siehe Dokumentation).

• Im Zuge der Ausführungsplanung (HOAI 5) konkretisiert sich, welche IT-Infrastruktur im Gebäude nötig ist, um die späteren FM-Systeme zu betreiben. Beispiele: Soll im Gebäude flächendeckend WLAN sein, um mobile Endgeräte der Hausmeister nutzen zu können? Werden IoT-Sensoren (Internet of Things) für Raumklima, Belegung etc. installiert, die Daten ans FM liefern (Stichwort Smart Building)? Solche Anforderungen muss pbFM in die technischen Spezifikationen einbringen. Etwa: Wenn die Reinigung bedarfsgerecht per Sensorik gesteuert werden soll, müssen entsprechende Sensoren in Sanitärräumen etc. vorgesehen werden. Oder für eine digitale Schließanlage mit Benutzerverwaltung muss die Elektroplanung das System vorsehen. In dieser Phase vergibt man ggf. auch schon Aufträge an Softwareanbieter (z. B. Kauf einer CAFM-Lizenz, falls noch nicht vorhanden), sodass diese parallel zum Bau implementiert werden.

• Während der Bauphase (HOAI 8) ist der Schwerpunkt im ICT darauf, die Systeme in Betrieb zu nehmen, anzupassen und mit Daten zu füllen. Für beispielsweise ein CAFM-System bedeutet das: die während der Dokumentationsarbeit gesammelten Stammdaten (Flächen, Anlagen, Wartungspläne) werden in das System importiert; Benutzerkonten werden eingerichtet; Schnittstellen zu anderen Systemen (z. B. automatische Störmeldung von GLT ans CAFM) werden programmiert und getestet. Falls ein Gebäudeleitsystem vorhanden ist, wird es parametriert – der FM-Koordinator sollte darauf achten, dass die Meldelogik sinnvoll eingestellt ist (z. B. welche Störungen einen Alarm ans Handy auslösen, welche nur gesammelt werden). Gegebenenfalls ist ein Probebetrieb der IT-Systeme vor tatsächlicher Gebäudeeröffnung ratsam: Etwa ein Testlauf, bei dem simuliert wird, wie eine Störung im Lüftungsgerät in der GLT erscheint, vom System an CAFM weitergeleitet wird und ein Ticket für den Techniker erzeugt – um die Kette zu prüfen.

• In der Phase der Übergabe muss pbFM sicherstellen, dass dem Betreiber alle Zugänge und Schulungen zu den digitalen Systemen gegeben werden. Das umfasst: Schulung des FM-Personals in der Nutzung von GLT und CAFM, Überreichen aller nötigen Zugangsdaten, Admin-Rechte etc., und Dokumentation der IT-Architektur (Netzwerkpläne, IP-Adressen, Schnittstellenbeschreibungen). Gerade wenn externe Dienstleister im Betrieb Systeme nutzen sollen (z. B. Reinigungsdienst nutzt ein Ticketmodul im CAFM), muss geklärt sein, wie der Zugang erfolgt (VPN, Cloud etc.).

• Stakeholder und Schnittstellen: Die ICT-Themen erfordern enge Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Parteien: TGA-Fachplaner (für Gebäudeautomation, Sicherheits- und Kommunikationstechnik), IT-Abteilung des Bauherrn (für Integration in Unternehmens-IT, z.B. Nutzerverzeichnis, Server bereitstellen, Datenschutz beachten), Softwareanbieter (CAFM, ggf. IoT-Plattform), Systemintegratoren (für Schnittstellen). Der FM-Koordinator fungiert hier oft als Moderator, der Anforderungen sammelt und zwischen FM-Bedarf und IT-Möglichkeiten vermittelt. Wichtig ist auch, die späteren Systemnutzer einzubinden: Die Hausmeister, Objektleiter etc. sollten früh sagen können, welche Funktionen sie brauchen oder welche Software sie eventuell schon kennen. Schnittstellen zu anderen pbFM-Feldern: Dokumentation und ICT sind fast untrennbar – viele Dokumentationsprozesse laufen ja digital. Flächenmanagement: oft schon im Planungstool (z. B. BIM) kann Flächenmanagement betrieben werden, was später ins CAFM fließt. Betriebsplanung: definiert Prozesse, die dann in Software gegossen werden (z. B. Ticketing für Störungsmeldungen). Auch die Beschaffung: wenn geplante Services per Software überwacht werden (z. B. Leistungen eines Reinigers via App nachverfolgen), muss dies in Ausschreibungen bekannt sein.

• Rechtliche und normative Rahmen: IT im FM betrifft z.B. Datenschutzgesetze (DSGVO), besonders wenn Nutzer-Apps oder Videoüberwachung im Spiel sind. pbFM muss hier früh Datenschutzkonzepte aufsetzen (z. B. wer darf welche Daten einsehen, wie lange speichern). Vertragsrechtlich muss geklärt sein, wem die Daten gehören und wer sie pflegt (etwa bei Cloud-Software). Normativ: GEFMA 444 liefert einen Katalog von CAFM-Funktionen, quasi ein Qualitätsmaßstab für CAFM-Software. Daran kann man sich orientieren, um sicherzugehen, dass wichtige Module (wie Flächenmanagement, Instandhaltungsplanung, Helpdesk) bedacht sind. VDI 3813/3814 (Gebäudeautomation) und ISO 16484 definieren die Kommunikation in der GLT – wichtig, damit Systeme kompatibel sind (Stichwort BACnet-Protokoll). VDI 2552 (BIM Standards) hat Teile, die sich mit BIM2FM beschäftigen – zum Beispiel VDI 2552 Blatt 11 beleuchtet die Nutzung von BIM-Daten im Betrieb. Außerdem gibt es Normen wie ISO 50001 (Energiemanagement), die implizit verlangen, dass man Messdaten strukturiert erfasst – pbFM muss also die Einrichtung entsprechender Mess- und Auswertesoftware sicherstellen. GEFMA 470 ist speziell für Datenaustausch im FM und könnte konkret dafür herangezogen werden, die Datenübergabe zwischen Bau und FM zu standardisieren (sie definiert z.B. Datenformate für Anlagenlisten).

• Anspruch: Im ICT-Bereich sorgt pbFM dafür, dass die digitale Gebäudeintelligenz entsteht: Alle relevanten Systeme und Daten für den Betrieb sind vorhanden und interoperabel. Das beugt dem klassischen „Medienbruch“ vor, bei dem oft nach Bauende erst mühselig Daten manuell ins FM-System eingegeben werden müssen. Durch pbFM fließen digitale Modelle und Informationen nahtlos in den Betrieb über, was enorme Effizienzgewinne mit sich bringt. Zudem schafft pbFM die Grundlage dafür, dass moderne Technologien (Smart Building, IoT) von Anfang an genutzt werden können, statt nachträglich teuer nachgerüstet zu werden.

• Zielsetzung: Das Themenfeld Flächenmanagement stellt sicher, dass die Flächen des Gebäudes optimal geplant und genutzt werden – sowohl aus Sicht der aktuellen Nutzerbedürfnisse als auch mit Blick auf zukünftige Anpassungsfähigkeit. Konkret geht es um Arbeitsplatz- und Raumkonzepte, die Belegungsplanung und die laufende Flächennutzung im Betrieb. Schon im Planungsprozess müssen grundlegende Entscheidungen über die Flächengestaltung getroffen werden (z. B. Zellenbüros vs. Open Space, zentrale vs. dezentrale Sozialräume, flexible Mehrzweckflächen etc.), die den späteren Betrieb (z. B. Umzugsmöglichkeiten, Flächeneffizienz) maßgeblich beeinflussen. pbFM will hier sicherstellen, dass alle Stakeholder-Bedürfnisse abgewogen werden und ein Flächenkonzept entsteht, das effizient, funktional und anpassbar ist – anstatt im Nachhinein teure Umbauten vornehmen zu müssen.

• Ablauf und Inhalte: Flächenmanagement beginnt parallel mit der Bedarfsplanung. In dieser Phase (Phase 0–HOAI 1) wird der Flächenbedarf quantifiziert und in Raumprogramme gegliedert. pbFM trägt dazu bei, diesen Flächenbedarf nicht nur in Summe (m²) zu betrachten, sondern qualitativ: Welche Raumtypen werden gebraucht (z. B. x Arbeitsplätze in Einzelbüros, y in Kombibüros, z Konferenzräume)? Gibt es Nutzungsprofile, die spezifische Anforderungen haben (z. B. Abteilungen mit Lautstärkebedarf -> eher abgeschlossene Räume, vs. Abteilungen, die viel Kommunikation brauchen -> offene Bereiche)? Das Ergebnis ist ein Raum- und Funktionskonzept, das dem Architekten als Leitfaden dient. pbFM sorgt dafür, dass in diesem Konzept auch betriebliche Aspekte einfließen, beispielsweise: Lager- und Technikflächen (aus Betriebsplanung), Verkehrsflächen für interne Logistik, Reserven für zukünftige Erweiterungen, etc. Hier ist oft ein Spagat: Der Bauherr möchte keine „überflüssigen“ Flächen bauen, aber pbFM muss argumentieren, wo Puffer oder flexible Flächen sinnvoll sind, um teure Nachrüstungen zu vermeiden (z. B. später mal eine zusätzliche Technikzentrale – gibt es dafür Platz?).

• In der Entwurfsplanung (HOAI 2–3) wird der Architekt konkret Grundrisse und Layouts entwickeln. pbFM-Flächenmanagement begleitet das durch Workplace-Management-Workshops mit den Nutzern: Dabei werden z.B. Möblierungsvarianten diskutiert, Nutzerläufe, Kommunikationszonen und Rückzugsbereiche geplant. In modernen Bürowelten sind Konzepte wie Desk-Sharing, Co-Working-Zonen, Think Tanks etc. zu berücksichtigen. pbFM muss diese Trends und ggf. Unternehmensvorgaben kennen (viele Unternehmen haben interne Richtlinien, z.B. „pro MA 12 m² Bürofläche, 0.8 Desk-Share-Quote“). Das Flächenmanagement erstellt möglicherweise Belegungsszenarien: z. B. wie viele Mitarbeiter können unter verschiedenen Konzepten untergebracht werden, was bedeutet das für Flächen pro Person, welche Auswirkung hat es auf Klima/Lüftung (viele Personen in Open Space -> höhere Kühllast). Solche Analysen fließen zurück in die Planung der Gebäudetechnik und des Mobiliars.

• Ein wichtiges Produkt in dieser Phase ist oft ein Möblierungs- und Ausstattungsplan. pbFM hilft sicherzustellen, dass die Möblierung von Anfang an mitgeplant wird (nicht nur als nachträgliche Mieterangelegenheit). Dies hat Auswirkungen auf Bau und TGA: z. B. müssen Bodendosen, Deckenauslässe etc. nach dem Möblierungsplan angeordnet werden. Außerdem kann pbFM hier Standardisierungen vorschlagen, etwa modulare Bürogrößen, um spätere Umnutzungen zu erleichtern (d.h. Grundriss-Raster so anlegen, dass Wände versetzt werden können, Räume zusammenlegbar sind etc.).

• In der Ausführungsplanung und Bauphase (HOAI 5–8) begleitet pbFM Flächenmanagement vor allem in dynamischen Anpassungen: Oft ändern sich bis zur Fertigstellung noch Nutzeranforderungen oder es kommen neue Mieter (bei Multi-Tenant-Gebäuden). pbFM muss dann Change Management betreiben: Die neuen Anforderungen werden in den laufenden Planungs-/Bauprozess integriert, ohne das große Ganze zu gefährden. Das kann etwa bedeuten: Ein neuer Mieter braucht mehr Konferenzräume – pbFM schaut, ob im Grundriss flexibel noch Wände versetzt werden können oder ob multifunktionale Flächen (die eingeplant wurden) dafür genutzt werden können. Man versucht so, ohne große Umbauten die Flächennutzung zu optimieren.

• Kurz vor Fertigstellung steht das Umzugsmanagement an (falls es ein Bestandsnutzer ist, der aus altem Gebäude umzieht, oder wenn Abteilungen intern einziehen). pbFM-Flächenmanagement entwickelt dann Belegungspläne: Welcher Bereich zieht wann wo ein, welche Mitarbeiter sitzen an welchem Platz. Das ist eine operative Aufgabe, aber dank vorheriger Konzepte meist einfacher, weil man ein fertiges Flächenkonzept hat. Dennoch gilt es, in dieser Phase alle Beteiligten (Nutzer, Umzugsfirmen, IT für Arbeitsplatztechnik etc.) zu koordinieren. Hier schließt die Klammer: Von der theoretischen Flächenplanung am Anfang bis zur tatsächlichen Belegung.

• Stakeholder und Schnittstellen: Flächenmanagement ist naturgemäß sehr nutzergetrieben. Die Nutzer (Fachabteilungen) sind zentrale Stakeholder, da es um ihre Arbeitsumgebung geht. Daher sind HR-Abteilungen oder Change Manager oft beteiligt, um die Nutzerwünsche und -akzeptanz zu steuern. Der Architekt ist ebenfalls ein Hauptakteur, denn er setzt die Flächenkonzepte architektonisch um; pbFM muss hier in intensiven Dialog gehen, um praktikable Lösungen zu finden (der Architekt denkt in Räumen und Gestaltung, pbFM eher in Funktionen und Effizienz – beide Perspektiven müssen verschmelzen). Die Geschäftsleitung oder Eigentümerseite hat oft Ziele hinsichtlich Flächenkennzahlen (Kosten pro m², Effizienzgrade), diese müssen ebenfalls einfließen. Intern gibt es oft Corporate Real Estate Manager, die strategische Flächenziele vorgeben – pbFM soll diese im Projekt berücksichtigen (z. B. „Wir wollen flexible Flächen, da Firmenstrategie ‚New Work‘ verfolgt“). Schnittstellen bestehen natürlich zu Betriebsplanung: das Betriebskonzept benötigt die Flächendaten (für Reinigung etc.) und gibt umgekehrt Input (z. B. Flächen für FM-Büros). Zu Beschaffung: falls Möblierung, Trennwandsysteme etc. ausgeschrieben werden müssen, muss das Flächenmanagement die technischen Spezifikationen liefern. Flächenmanagement greift auch in Dokumentation/ICT: nach Fertigstellung muss ein Flächenmanagement-System oder CAFM mit allen Raumdaten gefüllt werden. GEFMA 130 als Richtlinie für Flächenmanagement definiert z.B. Kategorien von Flächen, Nutzungsarten, Kennzahlen – an denen orientiert sich pbFM. Tatsächlich wurde GEFMA 130-1 in 2024 aktualisiert, um moderne Arbeitsplatzkonzepte abzubilden (etwa Coworking-Flächen, temporäre Flächen). pbFM sollte diese Standards nutzen, um konsistente Definitionen zu haben (z.B. was ist „Netto-Bürofläche“ vs. „Verkehrsfläche“ – nach DIN 277 und GEFMA 130).

• Normative Grundlagen: Flächenmanagement im Baukontext beruht auf DIN 277 (Grundflächen und Rauminhalte von Bauwerken) – diese Norm teilt die Flächen in Kategorien (NF = Nutzfläche, VF = Verkehrsfläche etc.) und ermöglicht so, Flächenprogramme präzise zu formulieren. Für Bürokonzepte gibt es auch DIN 4543 (Flächen für Büroarbeitsplätze) – nicht mehr ganz aktuell, aber als Anhaltswert. Arbeitsstättenrichtlinien (ASR Serie) definieren Mindestgrößen für Arbeitsräume, Verkehrswegebreiten, Fluchtwegebreiten etc., die bei der Flächenplanung zwingend einzuhalten sind. pbFM muss sicherstellen, dass diese Normvorgaben (z. B. 12 m³ Luftraum pro Person, 1,5 m² Bewegungsfläche am Arbeitsplatz) beachtet wurden – sonst drohen im Betrieb ergonomische Probleme oder gar Rechtsverstöße. GEFMA 130/131 geben spezifische Hinweise zur Flächenplanung und -bewirtschaftung, einschließlich Benchmarks. Sie behandeln z.B. Flächenkennzahlen (qm pro Arbeitsplatz, Anteil gemeinschaftlicher Flächen etc.) und Prozesse zur Flächenverwaltung im Betrieb. Insofern kann pbFM hier aus dem Vollen schöpfen: Schon in der Planungsphase sollte man Flächen-KPIs anstreben (z. B. angestrebter Belegungsgrad) und später im CAFM messen, ob diese erreicht werden.

• Anspruch: Flächenmanagement im pbFM gewährleistet, dass das Gebäude funktional und flexibel gestaltet wird – ganz im Sinne des Life Cycle: Heute passend für aktuelle Anforderungen, morgen an neue Anforderungen adaptierbar. Durch Beteiligung der Nutzer wird Akzeptanz geschaffen und die Flächen werden effektiv nutzbar. Außerdem vermeidet eine gute Flächenplanung Leerstand und Überbelegung, was direkt die Betriebskosten beeinflusst (unnötige Fläche kostet, zu dichte Belegung kostet Komfort und Produktivität). pbFM trägt somit zu einem ausgewogenen, nachhaltigen Flächennutzungskonzept bei, das sich an strategischen Zielen orientiert und im Betrieb leicht verwaltet werden kann.

• Zielsetzung: Das Themenfeld Beschaffung im pbFM fokussiert auf die strategische und operative Vorbereitung der Vergabe von Dienstleistungen und Lieferleistungen für den Gebäudebetrieb. Hierbei geht es um die Frage: Welche Leistungen werden im Betrieb benötigt (z. B. Reinigung, Wartung, Sicherheit, Catering, Grünpflege, Entsorgung etc.), und wie können diese wirtschaftlich und bedarfsgerecht beschafft werden? Die Weichen dafür werden nicht erst nach Bauende gestellt, sondern schon während des Projekts, damit nahtlos zum Betriebsstart alle Verträge und Ressourcen vorhanden sind. pbFM sorgt somit für einen „sanften Übergang“: Es verhindert, dass das Gebäude zwar fertig ist, aber der Betrieb holpert, weil z.B. noch kein Reinigungsvertrag existiert oder kein Wartungsdienst bestellt wurde.

• Ablauf und Inhalte: Zunächst ermittelt pbFM (gemeinsam mit der Betriebsplanung), welche FM-Leistungen überhaupt benötigt werden. Dies geschieht, sobald das Betriebskonzept in groben Zügen steht (typischerweise HOAI 2–3). Man erstellt eine Leistungsliste aller Services, die zum Betriebsstart vorliegen müssen: von gesetzlich vorgeschriebenen Prüfungen (z.B. Feuerlöscher-Wartung) über kontinuierliche Leistungen (Reinigung, Hausmeister) bis zu einmaligen Initialleistungen (Erstbepflanzung, Einräumen Archiv usw.). Bereits hier wird entschieden, wie diese Leistungen erbracht werden sollen: intern oder extern, in Eigenregie des Nutzers oder des Eigentümers, oder durch Dritte. Diese Make-or-Buy-Entscheidungen sind strategisch – pbFM berät den Bauherrn hierbei. Oft kommt es auf die Projektart an: Ein Betreiber von Krankenhäusern hat z.B. vielleicht eigene Teams für Medizintechnikwartung (Make); ein Investor, der das Gebäude nur vermietet, wird fast alles outzusourcen (Buy).

• Sobald klar ist, was extern vergeben werden soll, kann pbFM einen Vergabeplan für FM-Leistungen aufstellen. Dieser legt fest: Wann wird welche Leistung ausgeschrieben bzw. beauftragt und für welche Laufzeit. Ist es sinnvoll, z.B. Wartungsverträge kurz vor Inbetriebnahme mit Start zum Nutzungsbeginn abzuschließen? Manche Leistungen können auch schon vorher starten: etwa Beratungsleistungen zur Betreiberorganisation, Unterstützung beim Umzug etc. Der Vergabeplan stellt sicher, dass die Ausschreibungen rechtzeitig erfolgen, denn gerade öffentliche Auftraggeber brauchen Vorlauf (EU-weite Vergabe ca. 3 Monate).

• In HOAI 5–6 (Ausführungsplanung/Vergabe Bau) sind zwar Bauleistungen im Fokus, aber pbFM sollte parallel beginnen, Ausschreibungsunterlagen für FM-Services vorzubereiten. Dazu müssen Leistungsbeschreibungen und Mengengerüste erstellt werden. Hier zahlt sich die frühe Dokumentationsarbeit aus: Aus der Anlagendatenbank und Flächenliste können nun Mengen gezogen werden, die FM-Ausschreibungen beilegen sind (z. B. Gesamtfläche X m² wovon Y m² Bodenbelag A, Z m² B – das braucht die Reinigungsfirma zur Kalkulation). Ebenso eine Liste aller wartungspflichtigen Anlagen mit Typ und Wartungsintervall – damit können Anbieter für technische Wartung ein Angebot machen. pbFM erstellt also solche Leistungsverzeichnisse für die Betriebsphase. Dies kann herausfordernd sein, weil einige Mengen vielleicht noch nicht 100% feststehen (z.B. Mieterbelegung unklar). Dann definiert pbFM evtl. Vertragsmodelle mit Einheitspreisen oder adjustierbaren Umfängen.

• In HOAI 7–8 (Mitwirkung Vergabe Bau / Bauausführung) geht pbFM dann in die konkrete Beschaffung der FM-Leistungen. Je nach Organisation macht das der Bauherr selbst (wenn er schon Betreiber ist) oder ein externes FM-Unternehmen wird beauftragt. pbFM kann hier beratend tätig sein oder federführend, z.B.: Ausschreibungsunterlagen fertigstellen, im Vergabeportal veröffentlichen (bei öffentlichen Bauherren), Bieterfragen beantworten (technische Fragen zur Fläche etc.), Angebote auswerten (Kosten und Konzeptcheck), Vergabegespräche führen. Entscheidend ist, dass die Zuschläge so rechtzeitig erteilt werden, dass die Dienstleister Zeit zur Mobilisierung haben (Personal einstellen, Geräte beschaffen) und idealerweise bereits an der Inbetriebnahme teilnehmen können. Best Practice: Reinigungsdienst und Wartungsdienst schon einige Wochen vor Eröffnung reinholen, damit sie das Gebäude kennenlernen und ggf. beim Feinreinigen nach Bau oder technischen Einregulierungen helfen – dies verbessert den Service-Start ungemein.

• Bei Leistungen, die in Betriebsverträgen gebündelt sind (z. B. ein Total Facility Management-Vertrag), müsste die Ausschreibung ggf. noch früher passieren, u.U. parallel zur Errichtung. pbFM klärt dies mit der Projektleitung ab: Will der Eigentümer evtl. einen FM-Betriebsführer auswählen, bevor das Gebäude fertig ist, der dann auch die Inbetriebnahme begleitet? Solche Modelle werden manchmal gewählt (Generalübernehmer Bau + Generalübernehmer Betrieb separat). Insofern deckt pbFM-Beschaffung auch solche komplexen Konstellationen ab.

• Nach Zuschlag kümmert sich pbFM um die Vertragsgestaltung und -übergabe. Alle betrieblichen Verträge sollen an den Betreiber (falls nicht identisch mit Bauherr) übergeben werden, inkl. der Leistungsbeschreibungen, Preisblätter etc. Hier gilt es auch, Schnittstellenverträge zu managen: Bspw. wer liefert Verbrauchsmaterial (Papier, Seife) – Reinigungsdienst oder ein anderer? Solche Dinge werden in pbFM idealerweise geklärt, damit es im Betrieb keine Grauzonen gibt.

• Stakeholder: Hauptakteure sind der Bauherr/Betreiber (Entscheider über Make-or-Buy, Auftraggeber der Verträge) und der FM-Koordinator (Fachplaner für FM-Leistungen). Falls ein externer FM-Dienstleister frühzeitig eingebunden ist (z. B. als Berater oder künftiger Betriebsführer), ist er natürlich intensiv involviert – entweder erstellt er die Ausschreibungen mit oder er ist gar Bieter. Dabei entsteht ein potenzieller Interessenskonflikt: ein FM-Berater sollte nicht selbst Anbieter werden; pbFM sollte da auf Neutralität achten. Weitere Stakeholder: Einkaufsabteilung oder Vergabestelle (bei öff. Bauherr) – sie übernimmt formale Publikation und Vergabeverfahren, pbFM liefert fachliche Inhalte. Rechtsberater können nötig sein, um z.B. komplexe Betreiberverträge (vielleicht PPP-Modelle) zu gestalten. Und natürlich die Bieter / zukünftigen Auftragnehmer: Diese brauchen klare Infos, sonst kalkulieren sie Risikoaufschläge. pbFM pflegt also auch den Kontakt, z.B. über Bietersprechstunden, um ihnen das Gebäude vorzustellen (eine Begehung vor Angebot ist Standard, damit z.B. Reinigungsanbieter die Örtlichkeiten kennen).

• Schnittstellen: Eng verzahnt mit Betriebsplanung: Das Betriebskonzept sagt, was beschafft werden soll; pbFM-Beschaffung setzt es um. Zur Dokumentation: Ohne saubere Dokumentation kann man schlecht ausschreiben – man braucht ja Mengen und Spezifikationen (Anlagenlisten, Reinigungsflächen etc.). Hier sieht man die Abhängigkeit: pbFM muss bis zur Ausschreibung der Dienste diese Infos vorliegen haben, sonst kann kein Angebot erstellt werden. Mit Inbetriebnahme & Übergabe überschneidet sich der Zeitplan: Oft laufen Ausschreibungen und Bauabnahmen parallel in den letzten Monaten – pbFM muss das koordinieren. Und Verträge (Projektmanagement): man sollte Synergien nutzen, z.B. kann man in Bauverträge reinschreiben, dass die bauausführenden Firmen bestimmte Leistungen initial anbieten müssen (z. B. Gewährleistungs-Nachservice: Herstellerwartung für erste 2 Jahre inklusive). Das entlastet die Betriebs-Beschaffung.

• Rechtliche Rahmenbedingungen: Bei öffentlichen Auftraggebern sind Vergaberecht (GWB, VgV, UVgO oder VOL/A je nach Wert) relevant – pbFM muss diese Fristen und Verfahren einhalten; das kann determinieren, wann man spätestens ausschreiben muss. Auch wettbewerbsrechtlich darf man bestimmte Kombinationen nicht machen (z.B. Bau und Betrieb zusammen ohne separate Vergabe, außer in PPP-Modell). Im privaten Sektor ist man freier, aber natürlich gelten z.B. BGB/Dienstvertragsrecht für Wartungsverträge und Werkvertragsrecht für manche Services. pbFM sollte Standardverträge nutzen – z.B. GEFMA-Musterverträge (GEFMA 510+ Serie bietet Muster für Facility Services). Insbesondere die VOB/B findet meist auf Bauleistungen Anwendung, bei Wartung & Service sind es oft selbst erstellte Bedingungen oder VOL/B. pbFM sollte hier auch auf Leistungspflichten des Betreibers achten: Nach Betriebssicherheitsverordnung muss z.B. ein Aufzugswartungsvertrag vorhanden sein, sonst darf der Aufzug nicht betrieben werden. Oder nach Arbeitsstättenrecht muss eine Fachkraft für Arbeitssicherheit bestellt sein – falls extern, muss dieser Vertrag bestehen. Das alles sind implizite Pflichten, die pbFM in der Beschaffungsliste berücksichtigen muss.

• Anspruch: pbFM im Bereich Beschaffung bedeutet proaktive Betriebs-Versorgung: Schon bevor der erste Nutzer einzieht, sind alle Services geregelt, alle Verträge unterschrieben. Dadurch läuft der Start glatt – Reinigungskräfte stehen bereit, Sicherheitspersonal überwacht ab Tag 1, Wartung ist routinemäßig geplant. Der Betreiber kann sich auf Kernaufgaben konzentrieren und muss nicht in letzter Minute Verträge improvisieren. Zudem gewährleistet pbFM, dass die Leistungen passgenau auf das Objekt zugeschnitten und wirtschaftlich optimal sind (durch Wettbewerb und Mengentransparenz). In Summe sichert das die Wirtschaftlichkeit und Qualität des Gebäudebetriebs von der ersten Stunde an.

• Zielsetzung: Dieses Themenfeld befasst sich mit der Phase des Projektübergangs – vom fertiggestellten Bauwerk hin zum laufenden Betrieb. Die Inbetriebnahme umfasst das technische Hochfahren aller Anlagen, die Objektabnahme die förmliche Abnahme der Bauleistungen, und die Objektübernahme die Übergabe des Gebäudes an den Betreiber. Ziel des pbFM ist, diesen Prozess systematisch zu steuern und abzusichern, sodass der Betreiber ein voll funktionsfähiges, mängelfreies und dokumentiertes Gebäude übernimmt. Historisch wird die Übergangsphase oft primär aus Bauprojekt-Sicht betrachtet („Hauptsache Gebäude fertig, Rest klären wir später“), während der Betrieb dann mit unvollständigen Unterlagen und Restmängeln starten muss. pbFM will dies verhindern, indem es sowohl Bau- als auch Betriebsbelange in Einklang bringt: Beide Seiten sollen zufrieden sein, der Bau kann abgeschlossen werden und der Betrieb kann ohne Einschränkungen beginnen.

• Ablauf und Aktivitäten: Die Übergangsphase beginnt bereits in der späten Bauausführung (LPH 8) und erstreckt sich typischerweise über die Abnahme bis kurz nach Nutzungsbeginn (frühe LPH 9). pbFM empfiehlt einen Übergangsplan zu erstellen, der alle nötigen Schritte und deren Verantwortliche zeitlich koordiniert.

• Inbetriebnahmemanagement: Schon während der Bauabwicklung sollte ein Inbetriebnahme-Manager (häufig Teil des FM-Koordinators oder separat beauftragt) einen Plan für das Hochfahren der technischen Anlagen erstellen. Dieser Plan legt fest, welche Anlage wann in Betrieb geht, wer dabei anwesend sein muss (Fachfirma, Planer, Prüfer, FM-Vertreter) und welche Tests durchgeführt werden. Beispielsweise: KW X: Inbetriebnahme Heizanlage, inkl. hydraulischem Abgleich, Anwesenheit TGA-Fachplaner + FM; KW Y: Gesamtfunktionstest Brandmeldeanlage mit Feuerwehrschau usw. Dadurch wird sichergestellt, dass die Inbetriebnahmen koordiniert erfolgen und auch gemeinsam getestet werden (insbesondere Schnittstellen: z.B. bei Stromausfall startet Notstrom, fährt Lüftung in Position etc.). Die Wirkprinzipprüfung, d.h. integrale Testläufe aller Systeme unter verschiedenen Szenarien, ist ein wichtiger Meilenstein kurz vor Abnahme. pbFM organisiert diese Tests und dokumentiert die Ergebnisse. Bei Mängeln wird sofort Nachbesserung veranlasst, idealerweise noch vor Abnahme.

• Schulung und Einweisung: Ein oft vernachlässigter, aber essentieller Punkt ist, dass das zukünftige Bedienpersonal die Anlagen und Systeme versteht. pbFM sollte daher Schulungspläne erarbeiten: Welche Einweisungen durch die Errichter sind nötig (z.B. Lüftungsanlage Bedienung, Gebäudeleitsystem Nutzung, Brandschutzeinrichtungen Handling)? Es empfiehlt sich, die betreffenden Mitarbeiter des Betreibers bereits vorab einzustellen oder den externen FM-Dienstleister vertraglich zu verpflichten, an Einweisungen teilzunehmen. pbFM terminiert diese Schulungen sinnvoll um den Abnahmetermin herum.

• Abnahmevorbereitung: Für die förmliche Abnahme aller Bauleistungen erstellt pbFM eine Checkliste aus Betreiber- und Nutzersicht. Neben der klassischen Mängelliste der Bauleitung fügt pbFM Punkte hinzu, die dem Betrieb wichtig sind: Sind wirklich alle Schlüssel/Berechtigungsmedien übergeben? Wurden alle Notfallpläne validiert (z.B. Räumungsübung gemacht)? Funktionieren die Informationsflüsse (Störmeldungen kommen an)? Liegen Wartungsverträge vor (kein Mangel am Bauwerk, aber Voraussetzung für Betrieb)? Zwar kann man diese Punkte formal nicht als Abnahmemängel am Bau geltend machen, aber pbFM kann erreichen, dass der Bauherr die Abnahme ggf. solange zurückhält, bis auch diese betrieblichen „Voraussetzungen“ erfüllt sind. Oder man macht eine separate betriebliche Abnahme: Der FM erklärt erst „Betriebsbereit“, wenn seine Kriterien erfüllt – dies kann parallel zur Bauabnahme dokumentiert werden.

• Objektübernahme-Orga: pbFM plant die Übernahmetermine: Wann erhält der Betreiber symbolisch den Schlüssel, wann beginnen vertraglich seine Pflichten? Meist erfolgt eine Übergabe nach Abnahme, aber es kann Übergangsfristen geben (z.B. Errichter behebt Mängel noch, während Betreiber schon rein darf). pbFM sollte dafür sorgen, dass Verantwortlichkeiten glasklar sind – z.B. mit einem Protokoll: Ab Datum X übernimmt Betreiber, ab dann laufen auch Versicherung, Aufsicht etc. auf ihn. Zuvor war Bauherr oder GU zuständig. Gerade wenn Mängel in den Betrieb mitgenommen werden, muss man Regeln haben: Darf der Betreiber die Mängel schon selbst beheben? Wer trägt Kosten, wenn währenddessen ein Schaden passiert? pbFM klärt solche Fragen idealerweise im Übergabevertrag.

• Nachlauf und Gewährleistung: Nach der Inbetriebnahme ist die Arbeit nicht ganz vorbei, es folgt das Mangelanspruchsmanagement. pbFM begleitet die ersten Wochen/Monate des Betriebs, um eventuell auftretende Probleme zu identifizieren und systematisch abzustellen. Typische Kinderkrankheiten: Regler falsch eingestellt, Nutzer kennen sich mit neuen Technologien nicht aus, etc. Hier sollte pbFM moderieren: Nutzerbeschwerden sammeln, an Planer/Errichter weitergeben, Lösungen koordinieren. Außerdem muss das Mangelanspruchsmanagement aufgesetzt sein: alle während des Betriebs entstehenden Mängel, die unter Gewährleistung fallen, werden erfasst und an die bauausführenden Unternehmen gemeldet (ideal über ein Ticket-System, das Fristen überwacht). pbFM kann dem Betreiber dabei helfen, denn die Betreiber stehen oft nicht im täglichen Kontakt mit den Bauunternehmen – der FM-Koordinator hingegen kennt die Vertragspartner und weiß, wie man Mängelrügen schreibt. GEFMA 116 schlägt vor, Planer/Errichter vertraglich zur Mithilfe bei der Gewährleistungsverfolgung zu verpflichten, so hat der Betreiber Unterstützung. Nach etwa einem Jahr kann pbFM dann ein Abschlussbericht erstellen: Welche Planungsziele wurden erreicht, wo gab es Abweichungen, was können zukünftige Projekte daraus lernen? Dies wäre dann der Schlusspunkt des pbFM-Einsatzes.

• Stakeholder und Schnittstellen: In dieser Phase laufen alle zuvor getrennten Stränge zusammen. Beteiligte sind: Bauleitung/Projektleitung (die die Abnahmen koordiniert), Fachplaner (für Inbetriebnahmen und Funktionsprüfungen), Bauunternehmen/Errichter (die ihre Leistungen fertigstellen, Anlagen einregulieren und Dokumentation liefern), Sachverständige/Prüfingenieure (für z.B. TÜV-Abnahmen technischer Anlagen, Brandschutzbegehung – deren Freigabe ist Voraussetzung für Nutzungserlaubnis), der Betreiber (nimmt über, sprich FM-Team, Hausmeister etc.), die Nutzer/Mieter (sie ziehen ein, ihr Feedback ist wichtig: sie merken als erste, wenn was nicht funktioniert). Der FM-Koordinator ist hier wie der Dirigent: Er bringt die Beteiligten im richtigen Moment zusammen und sorgt für Informationsfluss. Insbesondere vermittelt er zwischen Bau und Betrieb: Die Bauleute wollen schnell fertig und weg, der Betrieb will aber alle Infos. pbFM muss hier manchmal insistieren, z.B. dass die Baufirmen noch ein paar Wochen standby bleiben für Störungsbehebung oder dass man eine Vereinbarung für „verlängerte technische Betreuung“ trifft. Schnittstellen gibt es viele: zu Dokumentation (weil jetzt alles übergeben wird), zu Qualitätssicherung (weil Mängel abarbeiten), zu Beschaffung (weil die Dienstleister teilweise zeitgleich anfangen und sich mit Errichtern abstimmen müssen – z.B. Reinigungsfirma putzt, während Bau noch Restarbeiten macht), zu Behörden (Nutzungsgenehmigung erteilen sie nur, wenn vieles – v.a. Brandschutz, Barrierefreiheit – geklärt ist, pbFM unterstützt, die nötigen Nachweise zu liefern).

• Rechtliche Aspekte: Das Werkvertragsrecht kulminiert in der Abnahme (§ 640 BGB, § 12 VOB/B). Ab dann kehrt sich die Beweislast um und die Gewährleistungsfrist läuft. pbFM versucht, Abnahmen erst bei tatsächlicher Betriebsbereitschaft zu machen – ein legitimes Interesse des Bestellers. Allerdings muss man auch nutzen können (§ 644 BGB Gefahrübergang bei Ingebrauchnahme). Wenn z.B. der Betreiber das Gebäude schon nutzt, obwohl formal nicht abgenommen, können juristische Grauzonen entstehen (stillschweigende Abnahme). pbFM sollte das bewusst steuern, evtl. mit Teilabnahmen. Das Versicherungsrecht spielt rein: nach Bauende braucht der Betreiber Feuerversicherung & Haftpflicht, pbFM klärt den Stichtag mit Versicherern. Arbeitsschutzrecht: Der Betreiber übernimmt Verantwortung für Betriebssicherheit – pbFM sollte sicherstellen, dass z.B. die Gefährdungsbeurteilungen vorliegen, bevor der Betrieb startet (z.B. dass alle Arbeitsmittel geprüft sind). Bauordnungsrecht: Ohne erteilte Nutzungsfreigabe (Abschluss der Bauabnahme durch Bauamt) darf gar nicht in Betrieb gegangen werden – pbFM achtet darauf, dass alle Auflagen für diese Freigabe erfüllt sind (z.B. sämtliche Brandschutzprüfungen). GEFMA 190/192 (FM-Kosten und -Kontrolle) könnten zur Bewertung herangezogen werden, ob die Projektziele (Kosten, Termine) aus FM-Sicht eingehalten wurden – eine Art Betriebs-KPI-Check. Aber wichtiger: GEFMA 922 (Betreiberverantwortung) – nach Übergabe muss klar sein, wer alle Betreiberpflichten innehat; pbFM sollte überprüfen, dass mit Übernahme keine Lücken entstehen, z.B. dass sofort Wartungen beauftragt sind (wie oben).

• Anspruch: Eine gut gemanagte Inbetriebnahme- und Übergabephase ist das Herzstück des pbFM, wo sich die Zusammenarbeit zwischen Planung, Bau und FM am deutlichsten manifestiert. Gelingt dieser Übergang, so profitiert das Projekt enorm: Der Betreiber kann ein funktionsfähiges und sicheres Gebäude ohne Betriebsunterbrechungen übernehmen. Andernfalls drohen Chaos und Nacharbeiten, wie leider oft zu beobachten bei konventionellen Projekten. pbFM stellt also einen geordneten, beidseitig optimierten Projektabschluss sicher – zum Nutzen von Bau- und Betriebsseite.

• Zielsetzung: Während sich das vorherige Themenfeld mit der technischen und vertraglichen Übernahme befasste, liegt der Fokus der Vorbereitung Objektbetrieb auf der organisatorischen Betriebsaufnahme. Hier geht es darum, alle Prozesse, Ressourcen und Pläne so vorzubereiten, dass der eigentliche Gebäudebetrieb reibungslos starten kann. Dazu zählen beispielsweise: Aufbau der Betriebsorganisation (Wer macht was im Betriebsteam?), Einrichtung von Betriebsbüros und Servicepoints, Erstellung von Betriebs- und Notfallplänen, Feinsteuerung der ersten Betriebswochen usw.. Ziel ist ein nahtloser Übergang: Die Nutzer sollen idealerweise gar nicht merken, dass es einen Wechsel vom Bau- zum Betriebsmodus gab – alles funktioniert, die Services laufen, Ansprechpartner sind da.

• Ablauf und Inhalte: Dieses Themenfeld überschneidet sich zeitlich stark mit Inbetriebnahme & Übernahme, beginnt aber etwas davor und reicht etwas danach.

• Betriebsorganisation aufstellen: pbFM unterstützt den Bauherrn bzw. Betreiber bei der finalen Strukturierung des Betriebsteams. Wenn Mitarbeiter intern übernommen werden (z. B. Hausmeister vom Altgebäude), müssen sie rechtzeitig eingeplant und eingearbeitet werden. Wenn neue Stellen geschaffen wurden (z. B. ein Objektleiter), sollten diese vor dem Start besetzt sein – pbFM kann sogar bei der Kandidatenauswahl helfen, da er Anforderungsprofile erstellt hat (aus dem Betriebskonzept). Auch externe Dienstleister, die beauftragt wurden, benötigen klare Ansprechpartner. Also ist zu klären: Wer ist die verantwortliche Person vor Ort ab Tag X? Wer leitet die externen Teams? Wer kümmert sich um Nutzeranfragen? pbFM sorgt dafür, dass Stellenbeschreibungen und Verantwortlichkeiten im Betriebsstab definiert sind und kommuniziert werden (z.B. in einem Organisationsplan).

• Service-Level und Ablaufpläne: In der Theorie wurden im Betriebskonzept die Abläufe skizziert – jetzt werden sie in praktische Pläne gegossen. Etwa: Ein Reinigungsplan für die erste Woche – welche Bereiche wann gereinigt werden (ggf. intensiver Erstclean nach Bau). Ein Wartungsplan für das erste Jahr – Terminierung aller gesetzlich oder vertraglich vorgesehenen Prüfungen (Aufzüge, Druckbehälter, Sicherheitsbeleuchtungen etc.). Ein Notfallplan (bzw. Alarmplan): was ist zu tun bei Feueralarm, bei Stromausfall – welche Notfallorganisation tritt dann in Kraft (z.B. Wartungsfirma auf Abruf, Techniker vor Ort)? pbFM kann solche Pläne vorbereiten teils aus Standardvorlagen, angepasst ans Objekt. Wichtig: Diese Pläne müssen dem Personal und ggf. Mietern bekannt gemacht werden (Durchführen von Probealarmen etc.).

• Nutzerübergabe & -information: Falls das Gebäude an Nutzer/Mieter übergeben wird (z.B. an Abteilungen oder extern gemietete Flächen), muss pbFM die Koordination dieses Einzugs managen. Dazu gehört: Erstellen eines Nutzerhandbuchs oder Mieterdokumentation, worin alle wichtigen Informationen stehen (Bedienung der Haustechnik, Ansprechpartner für Services, Hausordnung etc.). Genauso sollten Einführungstermine stattfinden – Rundgänge durch das Gebäude mit den Nutzern, um Fluchtwege zu zeigen, Technikräume, besondere Einrichtungen (z.B. wie die Zugangskontrolle funktioniert). pbFM bereitet diesen Übergabeprozess vor, damit Nutzer sich schnell zurechtfinden. Manchmal wird auch ein „Soft Opening“ gemacht, wo vor vollem Betrieb erst mal testweise ein paar Leute das Gebäude nutzen – pbFM kann so Feedback generieren und letzte Justierungen vornehmen (z.B. feststellen, dass Beschilderung fehlt oder IT-Support vor Ort gebraucht wird).

• Feinabstimmung Komfort & Betrieb: In den ersten Tagen des Betriebs werden Dinge auffallen, die im Leerbetrieb nicht sichtbar waren: Ist es irgendwo zu kalt/zu warm, sind Öffnungszeiten von Türen passend, funktioniert die Reinigungsfrequenz? pbFM sollte in dieser Phase eng begleiten und Feinjustierungen vornehmen. Das heißt, mit TGA-Planern ggf. Einstellparameter anpassen, mit Dienstleistern Frequenzen nachregeln, mit Nutzern Feedback-Schleifen. Es geht darum, das Gebäude auf Volllast-Betrieb zu optimieren. Dieser Vorgang wird auch als Einregelungsbetrieb bezeichnet und kann einige Wochen dauern.

• Abschluss und Dokumentation: Sobald der Betrieb stabil läuft, dokumentiert pbFM die Lessons Learned aus der Übergangszeit. Diese Erfahrung fließt zurück in die Organisation (für zukünftige Projekte) und hilft dem Betriebsteam im laufenden Betrieb. Gegebenenfalls erstellt pbFM einen Abschlussbericht pbFM, der dokumentiert, welche pbFM-Maßnahmen effektiv waren, welche Probleme auftraten etc., analog zu einem Projektabschluss im Bau.

• Stakeholder: Hier rückt das Betriebsteam (Objektleiter, Hausmeister, Serviceleiter usw.) in den Vordergrund – sie übernehmen nun vollumfänglich die Verantwortung. pbFM (FM-Koordinator) wechselt quasi vom Taktgeber zum Berater, der dem neuen Team den Staffelstab übergibt. Die Nutzer sind ebenfalls wichtige Stakeholder: Ihre Zufriedenheit in den ersten Wochen ist ein Gradmesser dafür, wie gut pbFM gearbeitet hat. Daher sollte pbFM Nutzerfeedback organisieren (z. B. kurze Umfrage nach dem Einzug: „Wie zufrieden sind Sie? Gab es Probleme beim Start?“). Externe Dienstleister werden vom beratenden pbFM jetzt eher an den Betreiber übergeben – pbFM sollte aber noch an Kick-off-Meetings teilnehmen, um Wissen zu übergeben. Auch Sicherheitsbehörden etc. können im Start involviert sein: z.B. ein Behördenvertreter schaut eventuell zur Abnahme rein – pbFM sorgt, dass nun im realen Betrieb alle Auflagen gelebt werden (z.B. keine Verstöße gegen Brandschutz durch falsch abgestellte Möbel, sowas kommt öfter vor – da muss FM-Team ein Auge drauf haben). Schnittstellen gibt es wieder zu Qualitätssicherung (die ja in LPH 9 fortgeführt wird, um Performance zu prüfen), zu Beschaffung (Verträge müssen eventuell angepasst werden nach den ersten Erfahrungen, pbFM achtet drauf), und zu Projektmanagement, insofern als hier das pbFM-Projekt ausläuft: eventuell findet eine letzte Projektbesprechung mit allen Stakeholdern statt, um offiziell abzuschließen.

• Rechtliche Aspekte: Ab Betriebsaufnahme greifen alle betrieblichen Rechtsnormen voll: Arbeitszeitgesetze (z.B. Schichtpläne einhalten), Betreiberpflichten (wie Gefährdungsbeurteilungen, regelmäßige Prüfungen gem. BetrSichV, Trinkwasser-Untersuchung nach TrinkwV etc.). pbFM sollte checken, dass alle diese Pflichten einem Verantwortlichen zugewiesen sind – das Stichwort Betreiberverantwortung (GEFMA 940 etc.) kommt hier zur Geltung. Es ist ratsam, dass z.B. eine „Verantwortlichenbenennung“ schriftlich erfolgt: wer ist Brandschutzbeauftragter, wer Hygieneverantwortlicher, etc. Rechtlich wichtig: Oft werden mit Mietern Übergabeprotokolle erstellt; pbFM kann sicherstellen, dass in diesen Protokollen nicht nur bauliche, sondern auch ausstattungs- und organisatorische Punkte festgehalten sind (z.B. „Mieter X hat Schulung in Sprinkleranlage erhalten“ etc.). Zudem können in dieser Phase noch Gewährleistungsrechte begründet werden: Entdeckt man jetzt Mängel, gelten sie als bei Abnahme schon vorhanden – man muss sie also schleunigst melden. pbFM sollte das dem Betriebsteam einschärfen (Mängel unbedingt rasch an Bauleitung melden innerhalb der Frist). Normativ: Vieles ist bereits erwähnt – an dieser Stelle greifen keine neuen Bau-Normen mehr, sondern es beginnt die Welt der FM-Normen und Qualitätsstandards. ISO 41001 zum FM-Managementsystem wird nun auf Tagesbasis gelebt: pbFM hat mitgeholfen, das System vorzubereiten, jetzt muss es vom Betreiber fortgeführt werden (Kennzahlen erheben, PDCA im FM anwenden). DIN EN 15221-7 (Leistungskennzahlen im FM) könnte angewandt werden, um z.B. KPIs für die erste Betriebsphase zu tracken (Reaktionszeiten, Nutzerzufriedenheit). GEFMA hat auch KPI-Kataloge (GEFMA 1000 ff. vielleicht, wenn existierend). pbFM kann helfen, ein Performance-Monitoring aufzusetzen, was den Betreiber in fortlaufender Optimierung unterstützt.

• Anspruch: Die vorbereitenden Maßnahmen für den Objektbetrieb bilden den letzten Schritt in der pbFM-Kette. Hier zeigt sich, ob alle Fäden richtig zusammengeführt wurden: Ein gut vorbereitetes Team, klare Prozesse, vollständig eingerichtete Arbeitsmittel und zufriedene Erstnutzer zeugen von erfolgreichem pbFM. Es minimiert die oft „chaotische“ Anfangsphase eines neuen Gebäudes und gibt dem Betreiber Sicherheit und Kontrolle vom ersten Tag an. Damit endet das planungs- und baubegleitende FM – und geht nahtlos über in das laufende, nun eigenständig funktionierende Facility Management des Objekts.

• Betrieb beeinflusst Planung: Indem pbFM die Betriebsbedürfnisse frühzeitig erfasst (Bedarfs- und Betriebsplanung), fließen diese direkt in die Planungsentscheidungen ein. Anforderungen aus dem späteren Betrieb – ob Flächenbedarf, technische Anforderungen oder Dokumentationsstandards – werden Teil des Planungsprogramms. Dadurch ändern sich teilweise Planungsansätze: Ein Architekt entwirft anders, wenn er z.B. weiß, dass flexible Wände benötigt werden oder dass Wartungsgänge einzuplanen sind. Ohne pbFM würden solche Aspekte erst viel später erkannt – dann wären Planungsänderungen kostspielig oder unmöglich. Hier zeigt sich die positive Abhängigkeit: Gute Betriebsplanung verbessert die Planungsqualität.

• Planungsentscheidungen beeinflussen den Betrieb: Umgekehrt legen viele Entwurfsentscheidungen die Grundlagen für jahrzehntelange Betriebsfolgen. Materialwahl, Technikkonzepte, Layout – all das bestimmt spätere Instandhaltungszyklen, Energieverbräuche und Nutzerkomfort. pbFM macht diese langfristigen Auswirkungen transparent und bewertet Planungsalternativen hinsichtlich ihrer Life-Cycle-Kosten und Nachhaltigkeit. So wird vermieden, dass aus kurzfristiger Sicht günstige Lösungen gewählt werden, die im Betrieb teuer kommen. Ein Beispiel: Die Wahl eines billigeren Lüftungsgeräts mit niedrigerer Effizienz würde über die Jahre Mehrkosten verursachen – pbFM würde dies aufzeigen und ggf. die effizientere Variante empfehlen, selbst wenn sie in Bau teurer ist. Damit beeinflusst pbFM die Planung zugunsten betrieblich optimaler Lösungen. Planung und Betrieb befinden sich hier in einem Abwägungsprozess, bei dem pbFM vermittelt.

• Bauphase als Vermittler und Konfliktpunkt: In der Bauausführung prallen oft Planungsvorgaben und Ausführungsrealitäten aufeinander. Wenn z.B. während des Baus eine Änderung erfolgt (etwa ein anderes Fabrikat wird verbaut), kann das Betriebsfolgen haben (vielleicht andere Wartungsintervalle, andere Ersatzteilkosten). pbFM überwacht dies und versucht, die Planungsintention zu verteidigen (also ungewollte Änderungen abzufangen) im Interesse des Betriebs. Gleichzeitig bringt pbFM im Bau neue Anforderungen ein, wenn die Betriebsplanung präziser wird. Dies kann zu „Konflikten“ mit dem Bauablauf führen (Nachträge, Änderungen). Ein gut organisiertes pbFM minimiert solche Konflikte durch frühzeitige Integration; aber wenn sie auftreten, muss pbFM priorisieren: Ist die Änderung für den Betrieb so wichtig, dass sie trotz Baufortschritt noch umgesetzt werden muss? Hier sieht man die wechselseitige Abhängigkeit: Betriebliche Anforderungen können Bauprozesse beeinflussen und erfordern Flexibilität im Projekt. Umgekehrt erzwingt der Baufortschritt manchmal Kompromisse beim Betriebskonzept (weil z.B. eine vorher geplante FM-Fläche doch wegfällt wegen statischer Probleme etc.). pbFM moderiert diese Zielkonflikte mit Blick auf den Lebenszyklus, nicht nur auf den momentanen Vorteil.

• Übergabe als kritischer Schnittpunkt: Die Phase der Inbetriebnahme zeigt Abhängigkeiten besonders deutlich: Bau und Betrieb müssen Hand in Hand arbeiten, sonst drohen Verzögerungen und Risiken. Wenn z.B. die Baudokumentation nicht rechtzeitig kommt, kann der Betreiber seinen Pflichten (Wartung, Betreiberverantwortung) nicht nachkommen. Das ist ein Risiko sowohl für Betrieb (rechtliche Haftung) als auch für Bau (Zahlungen zurückgehalten, Imageschaden). pbFM fungiert hier als Klebstoff zwischen Bau- und Betriebswelt: Es übersetzt die Bedürfnisse beider Seiten, sodass die Übernahme gelingt. Etwa besteht der Bauleiter auf zügige Abnahme, der Betreiber aber auf Fehlerfreiheit – pbFM findet eine Lösung (z.B. gestaffelte Abnahme mit Einbehalten für Restmängel), die beiden gerecht wird.

• Betrieb zurück in die Planung: Ein oft unterschätzter Aspekt ist das Lernen aus dem Betrieb für zukünftige Projekte. pbFM schafft die Basis dafür, indem es Ergebnisse misst (Nach-Inbetriebnahme-Evaluation, z.B. tatsächlicher Energieverbrauch vs. berechnet). Diese Daten fließen idealerweise in neue Planungen ein – entweder im selben Gebäude (Optimierungen, Umbauten) oder in anderen Projekten des Unternehmens. Damit entsteht ein kontinuierlicher Verbesserungszyklus: Jede pbFM-Erfahrung verbessert die nächste Planungsrunde. Ohne pbFM wären Planung und Betrieb organisatorisch getrennt und ein Feedback käme kaum an. Diese Schleife macht deutlich: Der Lebenszyklus ist ein Kreislauf, kein linearer Prozess. Nachhaltiges FM-Management (ISO 41001) fordert genau dieses Denken – und pbFM implementiert es.

• Personal und Organisation: Abhängigkeiten bestehen nicht nur sachlich, sondern auch personell: Wenn kein FM-Koordinator vorhanden ist, klafft eine Lücke zwischen den Projektbeteiligten und dem Betrieb. pbFM schließt diese Lücke. Dafür muss der Bauherr organisatorisch gewillt sein, diese Rolle zu schaffen und zu stärken. Tut er das nicht, bleiben Planung und Betrieb oft fremd voneinander. Man erkennt also: Die Implementierung von pbFM selbst ist eine Abhängigkeit – sie erfordert ein Umdenken und Kooperation aller Beteiligten. Gelingt dies, entsteht eine „gewollte Spannung“ zwischen FM-Koordinator und Planern, die produktiv ist: Durch Diskussion und Abwägen werden bessere Lösungen gefunden, auch wenn es Kompromisse braucht. Der langfristige Projekterfolg hängt davon ab, dass diese interdisziplinäre Zusammenarbeit tatsächlich gelebt wird.

Insgesamt lässt sich feststellen, dass Planung, Bau und Betrieb keine isolierten Phasen sind, sondern ineinander übergehen. Entscheidungen in einer Phase beeinflussen massiv die anderen Phasen – entweder zahlen sie positiv auf die Gesamtperformance ein (wenn integrativ entschieden) oder sie verursachen Probleme (wenn eindimensional entschieden). pbFM etabliert Prozesse, um die relevanten Faktoren aller Phasen parallel zu betrachten und in Einklang zu bringen.

• Die Planung wird fundierter, weil echte Nutzungsdaten und Betriebs-Know-how einfließen (Mehrwert: realitätsnahe Planung).

• Die Bauausführung wird zielgerichteter, weil klar ist, worauf es im Ergebnis ankommt (Mehrwert: Vermeidung unnötiger Arbeiten, Fokussierung auf Qualität).

• Der Betrieb wird effizienter und problemloser, weil das Gebäude passend „vorbereitet“ wurde (Mehrwert: geringere Kosten, höhere Zufriedenheit, Nachhaltigkeit).

Im Sinne des Life Cycle Managements optimiert pbFM also das Gesamtsystem Immobilienlebenszyklus. Es verhindert lokale Optima zu Lasten anderer Phasen (z.B. Baukosteneinsparung, die hohe Betriebskosten erzeugt) und strebt stattdessen das Globale Optimum an – also den besten Kompromiss über den gesamten Lebenszyklus. Genau das ist im heutigen Planen und Bauen erforderlich, um nachhaltige, wirtschaftliche und nutzergerechte Immobilien zu schaffen.

• FM frühzeitig ins Boot holen: In jeder Projektinitialisierung sollte bereits in Phase 0 eine FM-Verantwortlicher eingebunden werden. Bauherren sollten einen kompetenten FM-Koordinator beauftragen, der ab der Bedarfsplanung im Team ist. Diese Investition zu Projektbeginn schafft hohe Transparenz und vermeidet spätere Fehlerkosten.

• Bedarf systematisch ermitteln: Nutzen Sie etablierte Methoden (z.B. DIN 18205) zur Bedarfsplanung und erstellen Sie ein detailliertes Nutzerbedarfsprogramm, bevor Architekten losplanen. Dokumentieren Sie alle Anforderungen schriftlich und lassen Sie sie von den Nutzern und dem FM-Team freigeben. Ein klar kommunizierter Bedarf ist der Maßstab für alle späteren Planungsentscheidungen.

• Lebenszykluskosten analysieren: Treffen Sie Entscheidungen nicht allein auf Basis von Investitionskosten. Führen Sie für wesentliche Varianten frühzeitig Life-Cycle-Cost-Berechnungen durch (Nutzungsdauer, Energie, Instandhaltung) und beziehen Sie dabei Normen wie DIN 18960 (Nutzungskosten) und GEFMA 200 (FM-Kostengliederung) mit ein. So argumentieren Sie sachlich gegenüber Entscheidern für die langfristig wirtschaftlichste Lösung.

• Dokumentationsstandards festlegen: Erarbeiten Sie zu Projektbeginn eine Dokumentationsrichtlinie bzw. einen AIA/BAP (bei BIM-Projekten), der alle Anforderungen an Plan-Daten, Formate und Inhalte definiert. Schließen Sie diese als Vertragsbestandteil ein. Nutzen Sie möglichst ein Common Data Environment (CDE), um alle Projektbeteiligten auf eine zentrale Datenplattform zu bringen – das erleichtert den fortlaufenden Datenaufbau enorm.

• Verträge FM-gerecht aufsetzen: Achten Sie bei Planer- und Bauverträgen darauf, pbFM-Leistungen explizit aufzunehmen. Vereinbaren Sie z.B., dass Wirkprinzipprüfungen vor Abnahme durchzuführen sind, dass Fachplaner die Vollständigkeit der Bestandsdokumentation prüfen müssen, und dass Gewährleistungsfristen eindeutig geregelt sind (Start, Laufzeit, Verantwortlichkeiten). Nutzen Sie dabei ggf. Muster aus GEFMA 510 ff. oder bewährte Formulierungen aus der Praxis.

• Regelmäßige FM-Reviews in Planung einbauen: Implementieren Sie einen strukturierten Prozess, wonach der FM-Koordinator zu jedem Abschluss einer Planungsphase (Ende LPH 2, Ende LPH 3 etc.) einen FM-Review durchführt. Er stellt einen Bericht zusammen: Welche Anforderungen sind erfüllt, welche nicht, neue Risiken, Vorschläge. Dieser Bericht sollte im Projektgremium besprochen und Abweichungen dokumentiert entschieden werden. So wird die FM-Perspektive kontinuierlich nachgehalten.

• Qualität vor Kosten priorisieren: Im Bauverlauf kommen oft Diskussionen um Einsparungen (Value Engineering). Hier sollte der FM-Verantwortliche konsequent die Betriebsauswirkungen darlegen und – falls gravierend – von Einsparungen auf Kosten der Betriebsqualität abraten. Qualitätssicherung bedeutet manchmal, „Nein“ zu sagen zu Schnellschüssen. Unterstützen Sie Ihre Argumentation mit Verweisen auf Normen (z.B. Mindestluftmengen, Schallschutz) und nachhaltige Aspekte.

• Integrale Tests und Probenutzungen durchführen: Planen Sie ausreichend Zeit und Budget für integrale Inbetriebnahmetests ein. Engagieren Sie ggf. einen unabhängigen Inbetriebnahme-Manager. Führen Sie Testläufe mit Nutzerbeteiligung durch – z.B. Probealarm mit Evakuierung, Probebezug von Musterarbeitsplätzen – vor dem eigentlichen Start. So erkennen Sie früh Schwachstellen und können im geschützten Rahmen nachjustieren, anstatt im Realbetrieb überrascht zu werden.

• Übergabemanagement strikt koordinieren: Erstellen Sie einen detaillierten Übergabeplan für die letzten Projektwochen. Legen Sie feste Deadlines fest: Wann müssen welche Dokumente vorliegen (und prüfen Sie diese sofort)? Wann findet die gemeinsame Begehung mit dem Betreiber statt? Halten Sie Puffer für Unvorhergesehenes. Und: Halten Sie im Zweifel die Bauabnahme zurück, bis sicherheitsrelevante und betriebsnotwendige Voraussetzungen erfüllt sind – auch wenn der Termindruck hoch ist. Ein vorschneller Übergang ohne vollständige Doku oder mit offenen Mängeln rächt sich später teuer.

• Betriebspersonal einbinden und schulen: Stellen Sie sicher, dass das zukünftige FM-Team rechtzeitig verfügbar ist – idealerweise vom Projektende -3 Monate an. Organisieren Sie Schulungen durch die Errichterfirmen und Fachplaner, dokumentieren Sie die Teilnehmer und Inhalte (später als Nachweis der Betreiberqualifikation wichtig). Lassen Sie das Team bereits in der Endphase auf der Baustelle präsent sein, damit es das Objekt „im Schlaf“ kennenlernt.

• Kommunikation mit Nutzern offen halten: Gerade beim Gebäudeübergang und -anlauf sind die Nutzer empfindlich. Informieren Sie frühzeitig über Änderungen (z.B. neue Hausordnung, Zugangsmedien-Verteilung, Services verfügbar ab wann). Richten Sie ggf. ein Helpdesk für Rückfragen ein in den ersten Wochen. Schnelle Reaktionen auf Nutzeranliegen in der Anfangszeit schaffen Vertrauen in das FM-Team und sorgen für Akzeptanz der neuen Umgebung.

• Nach Inbetriebnahme evaluieren: Planen Sie ca. 3–6 Monate nach Bezug eine systematische Post-Occupancy-Evaluation. Befragen Sie Nutzer zur Zufriedenheit, messen Sie Betriebsdaten (Energie, Flächenbelegung, Störungshäufigkeit) und vergleichen Sie diese mit den Planwerten. Identifizieren Sie Abweichungen und Ursachen. Dieses Feedback ist Gold wert – für Optimierungen im laufenden Betrieb und als Lernmaterial für künftige Projekte. Dokumentieren Sie es intern (Knowledge Base aufbauen).

• Kontinuität sichern: Auch nachdem das pbFM-Projekt formal endet, sollten Bauherr und Betreiber einen Mechanismus haben, um weiterhin zusammenzuarbeiten. Setzen Sie z.B. regelmäßige Jour fixe zwischen Immobilienprojektabteilung und FM-Abteilung auf. So fließt zukünftiges Nutzerfeedback in Planungsstandards ein. Halten Sie auch den Kontakt zu den Planern für etwaige Rückfragen (ggf. im Planervertrag kleine Controllingtermine im ersten Betriebsjahr vorsehen).

pbFM ist in jeder Phase präsent, mit unterschiedlicher Intensität pro Themenfeld. Während z.B. Bedarfsplanung vor allem am Anfang steht und Dokumentation sowie Inbetriebnahme am Ende, laufen Projektmanagement und Qualitätssicherung durchgehend. Genau diese Durchgängigkeit macht pbFM so wertvoll: Es entstehen keine Lücken zwischen den Phasen, und Wissen wird kontinuierlich weitergegeben.