Konzepterstellung im planungs- und baubegleitenden Facility Management

• Leistungsinhalt: Das Betriebskonzept beschreibt die geplante Betriebsorganisation und die Abläufe für den späteren Gebäudebetrieb. Es bildet den betrieblichen Rahmen für die Durchführung des Kerngeschäfts des Nutzers im Gebäude. Es wird direkt aus dem Nutzerbedarfsprogramm bzw. den Anforderungen des Auftraggebers abgeleitet. Im Betriebskonzept werden alle wesentlichen Aspekte vom Planen bis zum Betreiben der Immobilie dargestellt. Dazu zählen z. B. die Betriebszeiten, belegungsrelevante Konzepte, Services im Gebäude sowie Regelungen für den Störfallbetrieb. Das Konzept legt fest, wie das Gebäude betrieben werden soll, inkl. organisatorischer Struktur, Prozessbeschreibungen und Einsatz von Ressourcen. Es kann als übergeordnetes Betriebsführungs-Konzept verstanden werden, in dem strategische, taktische und operative Leistungen sowie Verantwortlichkeiten für den Objektbetrieb definiert sind. Typischerweise umfasst es auch Verweise auf spezifische Sub-Konzepte (z. B. Reinigung, Sicherheit, technischer Betrieb), die im Betriebskonzept zusammengeführt werden.

• Zielsetzung und Nutzen: Der Auftraggeber erwartet vom Betriebskonzept eine detaillierte Antwort auf die Frage: Wie wird der Gebäudebetrieb organisiert, um das Kerngeschäft optimal zu unterstützen? Entsprechend ist die Zielsetzung, einen reibungslosen, effizienten und sicheren Betrieb des Gebäudes sicherzustellen. Aus Sicht des Auftraggebers bietet ein Betriebskonzept den Nutzen, dass Aufbau- und Ablauforganisation transparent dargelegt werden und damit schon vor Inbetriebnahme Klarheit über Zuständigkeiten und Prozesse herrscht. Es ermöglicht, frühzeitig Optimierungen der Betriebsabläufe einzuplanen (z. B. durch synergetische Planung von Wartung und Nutzungszeiten) und schafft die Grundlage für Service Level Agreements (SLAs) in Verträgen. Der Nutzen liegt ferner in der höheren Betriebseffizienz – klare Abläufe minimieren Reibungsverluste – sowie in der Verbesserung der Kontrolle über den späteren FM-Betrieb: Durch definierte Leistungskennzahlen und Berichtswesen kann der Auftraggeber die Performance überwachen. Zusammengefasst stellt das Betriebskonzept sicher, dass das Gebäude wie geplant funktioniert und alle betrieblichen Ziele (Verfügbarkeit, Komfort, Sicherheit, Kosteneffizienz) erfüllt werden.

Der Auftragnehmer hat alle für den Gebäudebetrieb relevanten Organisations- und Prozessfragen zu klären und schriftlich in Form des Betriebskonzepts aufzubereiten.

• Organisationsstruktur: Darstellung und Erläuterung der Aufbau- und Ablauforganisation für den Betrieb. Es ist ein Organisationsplan (Organigramm) zu erstellen, der zeigt, welche Einheiten/Funktionen im Betrieb involviert sind (z. B. Objektleitung, Haustechnik, Empfang, Sicherheitsdienst etc.) und wie die Kommunikations- und Entscheidungswege sind.

• Leistungsbeschreibung: Beschreibung sämtlicher FM-Leistungen im Gebäudebetrieb, gegliedert nach Leistungsbereichen (technisch, infrastrukturell, kaufmännisch). Für jede relevante Leistung (z. B. Instandhaltung, Reinigung, Empfangsdienst, Außenanlagenpflege, etc.) ist darzustellen, wer sie erbringt (Eigen- vs. Fremdleistung), wann und wie oft sie erbracht wird und nach welchen Standards. Dabei sind die Schnittstellen zum Kerngeschäft zu beachten (z. B. Reinigung nur außerhalb der Produktionszeiten).

• Service Levels und Kennzahlen: Definition der Qualitäts- und Reaktionsvorgaben zu den einzelnen Leistungen (Service Level). Konkrete Leistungskennzahlen (KPIs) oder Zielwerte sind festzulegen, um die spätere Messbarkeit sicherzustellen. Dies umfasst z. B. Reaktionszeiten bei Störungen, Reinigungsstandards, Verfügbarkeitsgrade technischer Anlagen.

• Betriebsprozesse: Beschreibung der wichtigsten Prozesse im Betrieb in Form von Ablaufschemata oder Text (z. B. Störungsmanagement, Arbeitsfreigaben/Permit-to-work, Notfall- und Eskalationsprozesse). Hierbei Visualisierung der Prozesse von der strategischen Ebene bis zur operativen Umsetzung.

• Ressourcenplanung: Ermittlung des erforderlichen Personal- und Ressourcenbedarfs für den Betrieb (in Abstimmung mit dem Personalkonzept). Falls Eigenpersonal vorgesehen ist, Erstellung von Dienstplänen/Mindestbesetzungen pro Aufgabe; bei Fremdvergabe Definition der Steuerungsmechanismen (siehe Dienstleistungssteuerungskonzept). Ebenso Planung von Material- und Gerätelogistik im Betrieb (Übergang zum Logistikkonzept).

• Betreiberpflichten: Identifikation aller gesetzlichen Betreiberpflichten (z. B. Prüftermine, Arbeitsschutz, Verkehrssicherung) und Festlegung, wie deren Erfüllung organisiert wird. Dies schließt Zuständigkeiten, Fristen und Nachweisführung mit ein, um die Betreiberverantwortung abzudecken.

• Dokumentation: Hinweise zur Dokumentation des Gebäudes und der technischen Anlagen im Betrieb. Der Auftragnehmer beschreibt, welche Dokumente im Betrieb aktuell gehalten werden müssen (z. B. Wartungsdokumentation, Logbücher, Prüfprotokolle) und wie der Zugriff organisiert ist (ggf. in Verbindung mit dem Dokumentations- und CAFM-Konzept).

• Übergangsplanung: Planung der Inbetriebnahmephase und des Übergangs von Bau zu Betrieb (ggf. als separates Kapitel oder Verweis auf Inbetriebnahmekonzept falls vorhanden). Hier werden z. B. notwendige Schulungen des Betriebspersonals, Probebetrieb, Abnahmen und Übergabe der relevanten Informationen beschrieben.

Diese Teilleistungen sollen in enger Abstimmung mit dem Auftraggeber erfolgen, um sicherzustellen, dass das Betriebskonzept dessen Vorgaben und Erwartungen vollständig erfüllt.

• Anforderungen an die Ergebnisqualität: Das fertiggestellte Betriebskonzept muss umfassend und klar strukturiert sein. Alle oben genannten Inhalte sind vollständig abzudecken. Insbesondere die Organisations- und Prozessdarstellungen müssen für alle Beteiligten verständlich sein (z. B. mittels Organigrammen und Ablaufdiagrammen). Das Konzept ist so zu verfassen, dass es als arbeitsfähiges Handbuch für die Betriebsphase dienen kann – d. h. konkret und anwendungsorientiert. Es soll Bezüge zu einschlägigen Normen und Standards enthalten, z. B. Bezug auf ISO 41001 (FM-Managementsystem) für strukturelle Anforderungen, auf DIN EN 15232 für energieeffiziente Betriebsführung oder andere relevante Richtlinien, um die Qualität an Best Practices zu messen. Wichtig ist die Widerspruchsfreiheit: das Betriebskonzept muss konsistent mit dem FM-Konzept und den nachfolgenden Fachkonzepten (Reinigung, Sicherheit etc.) sein. Qualitative Anforderungen sind auch, dass das Konzept messbare Vorgaben enthält – etwa konkrete Zielgrößen (KPIs) für wichtige Leistungsbereiche – sodass eine Erfolgskontrolle möglich ist. Schließlich muss das Dokument in einem formatvorlagekonformen, gut lesbaren Layout vorliegen (z. B. nummerierte Kapitel, Tabellen für Leistungsübersichten, Glossar für Abkürzungen).

• Realisierung von Chancen: Ein durchdachtes Betriebskonzept eröffnet dem Auftraggeber zahlreiche Chancen. Durch Optimierung der Abläufe und Einsatz moderner Technologien kann Effizienz gewonnen werden – zum Beispiel erlaubt der geplante Einsatz von Gebäudeautomation und IoT eine energieeffiziente und zuverlässige Betriebsführung, was Energiekosten senkt und Ausfallzeiten reduziert. Die Etablierung von KPI-basierten Steuerungssystemen und SLAs ermöglicht eine kontinuierliche Verbesserung der Servicequalität, da Leistung transparent gemessen und gesteuert wird. Zudem schafft das Konzept Voraussetzungen für Innovation im Betrieb: etwa kann eine digitale Betriebsführung mit BIM-Daten oder KI-gestützter Analytik implementiert werden, sodass Predictive Maintenance und Echtzeitanalysen möglich werden. Der Nutzen zeigt sich auch in höherer Nutzerzufriedenheit, da Prozesse (z. g. Störungsbeseitigung) schneller und zuverlässiger ablaufen, was im Konzept angelegt wird (z. B. Helpdesk-Konzept mit schnellen Reaktionszeiten). Des Weiteren können durch klare Planung Wirtschaftlichkeits-Chancen realisiert werden – beispielsweise Synergien zwischen verschiedenen Services (ein Team übernimmt verwandte Aufgaben) oder optimierte Personalplanung, was Kosten spart. Zusammengefasst: Das Betriebskonzept ermöglicht es, Potentiale für Effizienz, Qualität und Innovation im Gebäudebetrieb systematisch umzusetzen.

• Abwehr von Risiken: Das Betriebskonzept dient ausdrücklich dazu, Betriebsrisiken zu minimieren. Indem Verantwortlichkeiten klar zugewiesen werden und eine RACI-Matrix (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) zum Einsatz kommt, werden Schnittstellenkonflikte vermieden – jeder Beteiligte weiß, was von ihm erwartet wird. Die Einhaltung von Compliance-Anforderungen (z. B. Arbeitsschutz, Datenschutz im Gebäudebetrieb) wird durch definierte Prozesse und Zuständigkeiten sichergestellt; dies mindert das Risiko von Verstößen und daraus resultierenden Haftungen. Ebenso wird das Risiko von Betriebsstörungen reduziert: Durch geplante Wartungskonzepte und Notfallpläne im Betriebskonzept sind Vorfälle antizipiert und Gegenmaßnahmen vorbereitet. Kostenrisiken werden verringert, da das Betriebskonzept vorsieht, wie auf Abweichungen reagiert wird (z. B. Vertragsstrafen für SLAs, wenn Dienstleisterleistungen nicht erfüllt werden, oder Eskalationsmechanismen bei Budgetüberschreitungen). Zudem garantiert ein vollständiges Betriebskonzept, dass bei Personalwechsel oder Übergabe an einen externen FM-Dienstleister Wissensverluste vermieden werden – das Konzept fungiert als Referenzdokument, sodass der Betrieb kontinuierlich und ohne Qualitätsbruch weitergeführt werden kann. Letztlich stellt das Betriebskonzept auch sicher, dass der Auftraggeber seiner Betreiberverantwortung rechtskonform nachkommt, indem alle Betreiberpflichten dokumentiert und organisatorisch verankert sind. Damit wird das Risiko persönlicher Haftung der verantwortlichen Personen erheblich reduziert.

• Leistungsinhalt: Das Bewirtschaftungskonzept legt dar, wie die wirtschaftliche und administrative Bewirtschaftung der Immobilie erfolgen soll. Es umfasst neben den aufwandsorientierten FM-Leistungen (Kosten, Aufwand für Betrieb) auch ertragsorientierte Aspekte wie z. B. Mieter- und Leerstandsmanagement, Mietvertragsbetreuung, Flächenbewirtschaftung und Einnahmenmanagement. Einfach gesagt: Es bildet das Geschäftsmodell der Immobilie im Betrieb ab. Hier werden die finanzwirtschaftlichen Planungen (Budgetierung der Betriebskosten, Umlagefähigkeit, Lebenszykluskosten) ebenso beschrieben wie organisatorische Maßnahmen zur Ertragssicherung (z. B. Vermietungsstrategie bei Multi-Tenant-Gebäuden) und Kostenkontrolle. Bestandteil sind auch Regelungen zu Behördenkontakten, Genehmigungen und Abgaben, soweit diese das Betreiben der Immobilie betreffen. Das Bewirtschaftungskonzept greift vielfach auf Daten und Entscheidungen aus früheren Phasen zurück (z. B. Wirtschaftlichkeitsberechnungen aus der Planung) und konkretisiert diese für den laufenden Betrieb. Es steht in engem Zusammenhang mit der Portfolio- und Objektstrategie des Eigentümers.

• Zielsetzung und Nutzen: Aus Sicht des Auftraggebers soll das Bewirtschaftungskonzept sicherstellen, dass die Immobilie kosteneffizient und ertragsoptimal betrieben wird. Die Zielsetzung liegt einerseits darin, Transparenz über alle Kosten und Erlöse des Gebäudebetriebs herzustellen – der Auftraggeber möchte wissen, welche laufenden Kosten auf ihn zukommen und wie diese optimiert werden können. Andererseits sollen Wertschöpfungspotenziale aufgezeigt werden: z. B. durch optimale Flächenauslastung, Nebenkostenerstattung von Mietern oder Einsparungen durch Bündelung von Beschaffungen. Der Nutzen eines solchen Konzepts besteht in planbaren und steuerbaren Betriebskosten über den Lebenszyklus. Es hilft dem Auftraggeber bei der Budgetplanung und dient als Referenz, um Abweichungen im Ist-Betrieb frühzeitig zu erkennen (Controlling). Zudem erhöht es die Wirtschaftlichkeit: Ein ganzheitliches Bewirtschaftungskonzept identifiziert unwirtschaftliche Prozesse oder Verträge und ermöglicht Gegenmaßnahmen (z. B. Outsourcing vs. Eigenleistung, siehe Dienstleistungssteuerung). Auch bietet es Rechtssicherheit im kaufmännischen Bereich – z. B. indem Umlageschlüssel für Betriebskosten festgelegt sind, um später Streit mit Mietern zu vermeiden. Insgesamt profitiert der Auftraggeber von einem Bewirtschaftungskonzept durch eine dauerhaft optimierte Kostenstruktur und gesicherte Einnahmen, was die Immobilienrendite stabilisiert.

Der Auftragnehmer analysiert zunächst die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen des Projekts: vorhandene Wirtschaftlichkeitsberechnungen, geplante Mieterstrukturen, Vertragsmodelle (z. B. Betreibermodell, PPP, klassische Eigentümer-Mieter-Konstellation).

• Kostenplanung: Aufstellen einer Betriebskostenprognose für alle Kostenarten (nach z. B. DIN 18960 oder GEFMA-Kostenstrukturen). Dies umfasst Energie- und Medienkosten, Wartung/Instandhaltung, Reinigung, Bewachung, Verwaltungsaufwand etc. Die Annahmen sind transparent darzustellen (Verbrauchskennwerte, Vertragsangebote etc.). Gegebenenfalls Entwicklung mehrerer Szenarien (z. B. optimistisch/pessimistisch).

• Einnahmeplanung: Falls relevant (z. B. bei vermieteten Objekten), Erarbeitung einer Ertragsvorschau: Mieteinnahmen, Betriebskostenumlagen, sonstige Erlöse. Berücksichtigung von Mietverträgen, Indexierungen, Auslastungsquoten und Leerständen.

• Wirtschaftlichkeitsberechnung: Überführung von Kosten und Erlösen in eine Wirtschaftlichkeitsrechnung (z. B. Kapitalwert, Amortisationszeitraum, interne Verzinsung) über einen definierten Betrachtungszeitraum. Einbindung von Lebenszykluskostenberechnungen nach Möglichkeit (Investitionsfolgekosten, Instandhaltungszyklen etc.).

• Budgetierung und Finanzsteuerung: Entwicklung eines Budgetplans für den laufenden Betrieb (jährliche Budgets je Kostenart). Darstellung, wie Budgetabweichungen verfolgt und gemeldet werden (Reporting-Strukturen). Ggf. Einbindung in vorhandene kaufmännische Systeme des Auftraggebers.

• Mieter-/Nutzermanagement: Beschreibung der Maßnahmen zur Mieterbetreuung (falls zutreffend) – z. B. Abstimmung von Betriebszeiten, Regeln zur Flächenänderung, Prozesse für Mieteranfragen. Ebenso Konzept zur Leerstandsverwaltung: Vorgehen bei temporärem Leerstand, Nachnutzungskonzepte, um Leerstandskosten zu reduzieren.

• Vertragsmanagement: Auflistung aller für den Betrieb nötigen Verträge (Dienstleistungsverträge, Versorgungsverträge, Versicherungen etc.) und deren wesentliche Konditionen. Planung, wer die Verträge managt (z. B. Eigentümer selbst oder FM-Dienstleister) und wie Vertragscontrolling erfolgt (Fristen, KPIs, Verantwortliche).

• Behörden- und Auflagenmanagement: Identifikation aller behördlichen Auflagen und Genehmigungen, die im Betrieb zu beachten sind (z. B. Emissionsauflagen, Bauauflagen). Festlegung, wer diese überwacht und erfüllt, inkl. eventueller Kosten (Gebühren) in der Kostenplanung.

• Reporting und Kennzahlen: Definition der kaufmännischen KPIs (z. B. €/m² pro Kostenart, Soll-Ist-Vergleiche, Renditekennzahlen) und Einrichtung eines Reportingsystems. Es ist zu beschreiben, in welchem Rhythmus und Format der Auftraggeber Berichte über die Bewirtschaftung erhält.

• Optimierungsansätze: Identifizierung von Maßnahmen zur Kostensenkung oder Ertragssteigerung. Z. B. Bündelung von Beschaffungen (Einkaufspolitik), Nachhaltige Beschaffung (ökologische Kriterien gemäß GEFMA 160), Flächenoptimierung (z. B. Shared Desk Konzepte, falls Büro) oder Outsourcing-Empfehlungen. Diese Ansätze sind zu quantifizieren, soweit möglich, und im Konzept als Optionen darzustellen.

• Anforderungen an die Ergebnisqualität: Das Bewirtschaftungskonzept muss quantitativ fundiert und nachvollziehbar sein. Alle Annahmen (Kostenansätze, Indexwerte, Auslastungsgrade etc.) sind zu dokumentieren, idealerweise mit Quellen oder Vergleichswerten (Benchmarking). Die Struktur sollte an gängige Normen angelehnt sein (z. B. Gliederung nach Betriebskostenarten), damit Vergleichbarkeit gegeben ist. Wichtig ist eine klare Trennung von Annahmen und Fakten: Was steht bereits fest (z. B. vertraglich vereinbarte Miete), was sind Planwerte (z. B. Reinigungsaufwand)? Das Dokument sollte tabellarische Übersichten enthalten (z. B. Kostenplan, Mietübersicht) für die Übersichtlichkeit. Zudem muss das Konzept konsistent mit dem Geschäftsmodell des Auftraggebers sein – d.h. die finanziellen Ziele des Eigentümers (z. B. erwartete Rendite, Budgetvorgaben) sollen erkennbar berücksichtigt sein. Die Qualität äußert sich auch in der Plausibilität: Der Auftragnehmer hat zu gewährleisten, dass die vorgeschlagenen Bewirtschaftungsmaßnahmen realistisch umsetzbar sind und mit den anderen Konzepten (z. B. Personalkonzept, Dienstleistungssteuerung) im Einklang stehen. Schließlich soll das Bewirtschaftungskonzept vom Auftraggeber als belastbare Basis für die Finanzplanung und ggf. für Investorengespräche genutzt werden können – entsprechend hoch sind die Anforderungen an Genauigkeit und Vollständigkeit der finanziellen Informationen.

• Realisierung von Chancen: Durch das Bewirtschaftungskonzept werden wirtschaftliche Chancen systematisch erschlossen. Zum Beispiel kann eine optimierte Flächennutzung (Teil des Nutzungskonzepts, im Bewirtschaftungskonzept finanziell unterlegt) dazu führen, dass Mieteinnahmen maximiert oder Fremdnutzungen ermöglicht werden, was zusätzliche Erträge schafft. Eine vorausschauende Instandhaltungsplanung (z. B. Erhaltungsrückstellungen über Jahre) im Bewirtschaftungskonzept erhöht die Chance, größere Schäden zu vermeiden und damit außerplanmäßige Kosten zu sparen. Außerdem können durch das Konzept Einkaufsvorteile genutzt werden – etwa Rahmenverträge für Energie oder Dienstleistungen, die Mengenrabatte bieten; diese sind im Konzept eingeplant und verbessern die Wirtschaftlichkeit. Das Bewirtschaftungskonzept kann auch Nachhaltigkeitschancen aufzeigen: Investitionen in energieeffiziente Technik amortisieren sich z. B. über geringere Betriebskosten und können als Maßnahmen vorgeschlagen werden. Für den Auftraggeber bietet das Konzept die Chance, Investitionsentscheidungen faktenbasiert zu treffen (etwa zu Mieteraus- oder -umbauten, Modernisierungen), da die wirtschaftlichen Auswirkungen transparent dargelegt sind. Nicht zuletzt schafft ein gutes Bewirtschaftungskonzept Vertrauen bei Stakeholdern (Investoren, Eigentümervertretungen), weil es Professionalität in der Immobilienbewirtschaftung demonstriert und Chancen zur Wertsteigerung aktiv adressiert.

• Abwehr von Risiken: Das Bewirtschaftungskonzept fungiert als Frühwarnsystem gegen finanzielle Risiken. Durch die detaillierte Kosten- und Erlösplanung lassen sich Kostensteigerungsrisiken früh erkennen – z. B. wenn im Plan bestimmte Kostenarten einen ungewöhnlich hohen Anteil haben, kann man früh gegensteuern (andere Anbieter, technische Optimierung). Das Konzept minimiert das Risiko von Budgetüberschreitungen, indem klare Budgets und Verantwortlichkeiten für die Kosteneinhaltung festgelegt werden. Zudem werden Mietausfallrisiken reduziert: Das Konzept beinhaltet Strategien für Leerstandsmanagement und Mieterbindung, sodass Ertragsrisiken proaktiv gemanagt sind. Behördliche und rechtliche Risiken (etwa aus fehlerhafter Betriebskostenabrechnung) werden durch definierte Prozesse und Verantwortlichkeiten ebenfalls verringert – das Konzept stellt sicher, dass z. B. umlagefähige Kosten korrekt zugeordnet und abgerechnet werden, was Rechtsstreitigkeiten mit Mietern vorbeugt. Auch die Transparenz des Konzepts trägt zur Risikominimierung bei: Der Auftraggeber kann jederzeit Soll-Ist-Abgleiche durchführen und so Abweichungen rasch entdecken. Schließlich werden im Bewirtschaftungskonzept auch Marktrisiken angesprochen (z. B. Energiepreissteigerungen) und durch Szenarien oder Vertragsstrategien (etwa feste Preisvereinbarungen) abgemildert. Insgesamt stellt das Bewirtschaftungskonzept sicher, dass die betrieblichen Finanzen unter Kontrolle bleiben und unliebsame Überraschungen weitgehend ausgeschlossen sind.

• Leistungsinhalt: Die Nutzungskonzepte beschreiben, wie das Gebäude und die dazugehörigen Außenanlagen genutzt werden sollen. Es handelt sich hierbei um zwei eng verzahnte Teilkonzepte: das Gebäudenutzungskonzept und das Außenlagennutzungskonzept. Im Gebäudenutzungskonzept wird die funktionale und räumliche Nutzung des Gebäudes festgelegt – welche Bereiche für welche Zwecke vorgesehen sind (z. B. Büroflächen, Konferenzbereiche, Technikflächen, Sozialräume, Lager, etc.), mit welchen Kapazitäten (Personenzahl, Arbeitsplatzanzahl, Belegungsdichte) und unter welchen Nutzungsbedingungen (Öffnungszeiten, Zugangsberechtigungen, Klimaanforderungen je Bereich). Das Außenlagennutzungskonzept behandelt die Nutzung der Freianlagen: z. B. Verkehrsflächen (Zufahrten, Parkplätze), Grünanlagen, Wege, Höfe, Aufenthaltsbereiche im Freien und sonstige Außeninfrastruktur. Beide Konzepte berücksichtigen die Anforderungen der Nutzer sowie ggf. öffentlich-rechtliche Vorgaben (z. B. Lärmschutzzeiten, Auflagen aus Baugenehmigung zur Freiflächen-Gestaltung). Wichtig ist, dass Nutzungskonzepte bereits in frühen Planungsphasen (LzPh 1 Konzeption) erstellt oder zumindest initiiert werden, damit die Architektur- und Ausführungsplanung darauf aufbauen kann. Sie sind im Grunde eine Konkretisierung des Nutzerbedarfsprogramms: Während das Nutzerbedarfsprogramm Anforderungen beschreibt, setzen die Nutzungskonzepte diese in ein räumliches und organisatorisches Nutzungskonzept um.

• Zielsetzung und Nutzen: Ein zentrales Ziel der Nutzungskonzepte ist es, die Immobilie so zu gestalten und zu betreiben, dass sie den Bedürfnissen der Nutzer optimal gerecht wird. Aus Auftraggebersicht soll das Gebäudekonzept dafür sorgen, dass alle Flächen sinnvoll belegt sind und flexibel auf Änderungen im Nutzungsbedarf reagiert werden kann. Dadurch wird eine hohe Zufriedenheit der Nutzer/Mieter angestrebt, was z. B. in höheren Produktivitätsraten (bei Mitarbeiterarbeitsplätzen) oder längeren Mietvertragslaufzeiten resultieren kann. Das Nutzungskonzept der Außenanlagen soll den betrieblich notwendigen Außennutzungen (Verkehr, Logistik, Sicherheit) ebenso wie repräsentativen oder erholsamen Funktionen (Eingangsbereiche, Aufenthaltsqualität) Rechnung tragen. Der Nutzen für den Auftraggeber liegt auch in der wirtschaftlichen Optimierung: Ein durchdachtes Nutzungskonzept verhindert Leerstände oder Fehlbelegungen von Flächen, was ungenutzte Kosten vermeidet. Zudem können Nutzungskonzepte helfen, Genehmigungsrisiken zu minimieren, indem früh geprüft wird, ob die geplanten Nutzungen zulässig sind (z. B. Versammlungsstätten, besondere Anlagen im Außenbereich). Nicht zuletzt unterstützen die Konzepte die kommunikative Abstimmung mit den Nutzern/Mietern: Sie dienen als verbindliche Grundlage, auf die sich alle Beteiligten einstellen können (z. B. Öffnungszeiten und gemeinschaftliche Regeln für Außenanlagen). Insgesamt profitiert der Auftraggeber von effizient genutzten, bedarfsgerechten Flächen und einem planbaren Betrieb.

• Aufgaben und Teilleistungen: Der Auftragnehmer erhebt zunächst die Nutzeranforderungen detailliert. Dazu gehören: Raumfunktionsprogramme, Arbeitsplatzzahlen, besondere Flächenbedarfe (z. B. Labore, Reinräume, Sicherheitsbereiche), Anforderungen an Außenbereiche (Anlieferzonen, Besucherparkplätze, Fahrradstellplätze, etc.). Anschließend sind folgende Schritte durchzuführen:

• Raum- und Flächenplanung: Entwicklung eines Raumprogramms bzw. einer Flächenaufteilung auf Basis der Anforderungen. Dies beinhaltet die Zuordnung von Funktionen zu konkreten Bereichen im Gebäude (ggf. in Form von farbcodierten Grundrissen oder Tabellen mit Raumlisten). Auch die Planung von Reserven oder Multipurpose-Flächen für zukünftige Anpassungen gehört dazu.

• Belegungs- und Kapazitätskonzept: Festlegen der Kapazitäten pro Raum/Funktionsbereich (z. B. Arbeitsplätze pro Büro, Bestuhlung von Konferenzräumen, maximale Personenzahl in Kantine etc.) sowie deren zeitliche Nutzung (z. B. Schichtbetrieb, Kernarbeitszeiten). Daraus resultiert auch ein Belegungskonzept – wer nutzt wann welche Fläche.

• Multifunktionsflächen und Flexibilität: Identifizieren von Möglichkeiten, Flächen mehrfach zu nutzen (z. B. Besprechungszimmer als Projektbüros bei Bedarf) und entsprechende organisatorische Regeln dafür festlegen. Das Konzept soll ausdrücklich die Flexibilität für zukünftige Änderungen fördern – etwa modulare Raumstrukturen oder mobile Raumelemente berücksichtigen.

• Nutzungsrichtlinien: Erstellen von Nutzungsrichtlinien oder -ordnungen für Gebäude und Gelände. Z. B. Hausordnung, Parkplatzordnung, Zugangsregelungen (wer darf welche Bereiche betreten, Schließkonzept in Abstimmung mit Sicherheitskonzept), Nutzungszeiten für Gemeinschaftseinrichtungen, Rauchverbotszonen etc. Diese Richtlinien dienen später als Grundlage für die Betriebsorganisation.

• Sondernutzungen und Veranstaltungen: Planung von Sondernutzungen (etwa Event-Flächen, Konferenzbereiche für externe Veranstaltungen) inklusive Bedingungen (z. B. maximale Personen, Catering, temporäre Umnutzung von Flächen). Für die Außenanlagen z. B. Flächen für Betriebsfeste oder öffentliche Veranstaltungen und deren Infrastruktur (Stromanschlüsse, Sanitäreinrichtungen).

• Logistische Anbindung: (In Abstimmung mit dem Logistikkonzept) Sicherstellen, dass die geplante Nutzung mit den logistischen Abläufen harmoniert. Z. B. Platzierung von Lagerflächen nahe Ladezonen, Wegführung für Lieferverkehr getrennt von Fußgängerzonen auf dem Gelände.

• Integration technischer Anforderungen: (In Abstimmung mit Technikkonzept) Überprüfen, ob die geplanten Nutzungen spezielle technische Vorkehrungen brauchen. Etwa höhere Kühlleistung in Serverräumen, spezielle Sicherheitstechnik in sensiblen Bereichen, Beleuchtungsanforderungen in Arbeitsbereichen etc. Diese Anforderungen werden dokumentiert und an die Fachplaner weitergegeben.

• Freiflächen- und Grünflächenkonzept: Für Außenanlagen: Festlegen, welche Bereiche begrünt werden bzw. landschaftsgärtnerisch gestaltet und welche primär funktional (Verkehrsflächen, Parkplätze). Entwicklung eines Konzepts zur Pflege der Grünanlagen (in Abstimmung mit dem Reinigungskonzept für Außenreinigung/Pflege) und zur Nutzung (z. B. Sitzgelegenheiten für Mitarbeiter in Pausenbereichen, Spielflächen falls Kita etc.).

• Verkehrs- und Wegekonzept: Ausarbeiten der internen Wegführung und Verkehrssteuerung auf dem Grundstück. Z. B. Gehwege vs. Fahrwege, Beschilderungskonzept, Zugang für Feuerwehr und Rettungskräfte. Dies in Koordination mit Sicherheitsanforderungen (Zufahrtskontrollen, Schleusen).

Während der Erstellung der Nutzungskonzepte sind enge Abstimmungen mit Architekten, Nutzern und ggf. Behörden erforderlich, um sicherzustellen, dass das Konzept realisierbar und genehmigungsfähig ist. Gegebenenfalls sind Workshops mit Nutzergruppen durchzuführen, um deren Anforderungen genau zu erfassen und Akzeptanz für das Konzept zu schaffen.

• Anforderungen an die Ergebnisqualität: Die Nutzungskonzepte müssen praxisnah und vollständig sein. Praxisnah bedeutet: sie sollen sich in der tatsächlichen Organisation des Auftraggebers gut umsetzen lassen (z. B. keine theoretischen Raumbelegungen, die betrieblich unpraktisch sind). Vollständig heißt: alle Flächen, vom größten Bereich bis zum kleinsten Raum, müssen abgedeckt sein – es darf keine „Nutzungslücken“ geben. Wichtig ist die Visualisierung: Das Gebäudenutzungskonzept sollte idealerweise anhand von Planzeichnungen oder Flächenlayouts präsentiert werden, um die Verteilung und Zuordnung der Funktionen räumlich darzustellen. Für die Außenanlagen sind Lagepläne mit Kennzeichnungen zu erstellen. Die schriftliche Dokumentation sollte je Fläche/Funktionsbereich die wesentlichen Parameter nennen (Größe, Zweck, Ausstattung, Nutzergruppe, besondere Anforderungen). Zudem ist auf Konsistenz mit anderen Konzepten zu achten: z. B. müssen Öffnungs- und Schließzeiten mit dem Sicherheitskonzept abgestimmt sein, die Flächen für Technik mit dem Technikkonzept (Platzbedarf für Anlagen) usw. Qualität zeigt sich auch in der Flexibilitätsvorsorge des Konzepts: es sollte Optionen oder modulare Ansätze enthalten, wie bei veränderten Anforderungen umgeplant werden kann, ohne das ganze Gebäude umzubauen. Formale Qualität: Das Dokument muss verständlich geschrieben sein, mit klarer Gliederung (z. B. nach Geschossen oder Bereichstypen) und ggf. tabellarischen Übersichten (etwa eine Raumliste mit wesentlichen Daten). Schließlich sollte es freigegeben werden durch die Nutzervertretung – das Konzept gilt als qualitativ erfolgreich, wenn die Nutzer (Mieter oder interne Abteilungen) ihr Einverständnis dazu geben, da es ihre Bedürfnisse erfüllt.

• Realisierung von Chancen: Ein gutes Nutzungskonzept kann erhebliche Effizienzgewinne bringen. Beispielsweise ermöglicht es Flächenreduzierungen durch gemeinschaftliche Nutzung: Wenn z. B. Konferenzräume für mehrere Abteilungen zentral geplant werden statt jeder Abteilung einen zu geben, werden Flächen gespart und Auslastungen erhöht – eine klare Chance zur Kostenersparnis. Auch Synergie-Chancen werden realisiert: Räume mit ähnlichen Anforderungen können zusammengelegt oder standardisiert ausgestattet werden, was im Betrieb Vorteile bringt (z. B. gleiche Wartungsanforderungen, flexible Raumwechsel für Nutzer). Für die Außenanlagen lassen sich Chancen wie ökologische Aufwertungen nutzen – etwa Regenwassermanagement auf dem Gelände, das Betriebskosten senkt und das Mikroklima verbessert. Außerdem eröffnet das Nutzungskonzept die Möglichkeit, die Identifikation der Nutzer mit dem Gebäude zu steigern: Wenn z. B. attraktive Pausenbereiche im Freien oder ausreichend Kollaborationsflächen im Innenraum vorgesehen sind, fühlen sich Mitarbeiter wohler, was indirekt die Produktivität hebt. Weiterhin können mit einem vorausschauenden Nutzungskonzept Zukunftstrends antizipiert werden (z. B. zunehmender Bedarf an E-Ladesäulen auf Parkplätzen, flexible Büroarbeitswelten) – dies bietet dem Auftraggeber die Chance, die Immobilie zukunftssicher und attraktiv zu machen, was sich auch in Marktchancen (Vermietbarkeit, Image) auszahlt. Und schließlich: Ein effizientes Nutzungskonzept trägt dazu bei, Nachhaltigkeitsziele zu erreichen (Chancen in diesem Bereich etwa: durch sinnvolle Anordnung der Nutzungen kann der Energiebedarf gesenkt werden, z. B. thermisch sinnvolle Zonierung nach Nutzungszeiten).

• Abwehr von Risiken: Ohne ein durchdachtes Nutzungskonzept drohen vielfältige Risiken, die durch das Konzept nun gezielt reduziert werden. Eines der größten Risiken ist die Fehlplanung von Flächen, also dass wichtige Funktionen keinen Platz finden oder umgekehrt Fläche verschwendet wird – das Konzept bannt dieses Risiko, indem es den Flächenbedarf genau ermittelt und zuteilt. Ebenso mitigiert es das Risiko späterer Umbaukosten: Wenn Nutzungsvorgaben von Anfang an klar sind, muss weniger nachträglich angepasst werden (teure Umbauten bei Einzug werden vermieden). Konflikte zwischen Nutzergruppen werden entschärft, indem das Konzept Regeln für die gemeinsame Nutzung aufstellt (z. B. Reservierungssysteme für Besprechungsräume, Aufteilung von Parkplatzkontingenten). Das Konzept trägt auch dazu bei, Sicherheitsrisiken zu verringern: Eine klare Wegeführung und Zonierung (öffentlich vs. intern) in den Nutzungsvorgaben verhindert z. B. unbefugten Zutritt oder Unfälle durch gemischte Verkehrswege. Genehmigungsrisiken (etwa Überbelegung von Räumen über zulässige Personenzahl) werden durch das Konzept proaktiv vermieden, da Kapazitäten und Nutzungsarten normgerecht geplant sind. Sollte es externe Mieter geben, minimiert das Nutzungskonzept vertragliche Risiken, indem es bereits vorgibt, was Mietparteien nutzen dürfen und wie (reduziert Streit über mitbenutzte Flächen, Lärmzeiten etc.). Letztlich sichert ein solides Nutzungskonzept die Funktionsfähigkeit des Gebäudes: Alle Betriebskonzepte (Technik, Reinigung, Sicherheit) können darauf abgestimmt agieren, was das Risiko von Schnittstellenproblemen oder ineffizienten Abläufen erheblich senkt.

Die Planungskonzepte umfassen eine Reihe von konzeptuellen Vorgaben für die Gebäudeplanung, um die spätere Nutzung und Bewirtschaftung optimal zu unterstützen.

• Technikkonzept: ein Konzept für die technische Gebäudeausrüstung (TGA) und sonstige technische Systeme des Gebäudes, mit dem Ziel einer betriebssicheren, wartungsfreundlichen und energieeffizienten Ausstattung.

• Raumkonzept: ein konzeptioneller Plan für die räumliche Aufteilung und Gestaltung (innenarchitektonisch), eng verwandt mit dem Gebäudenutzungskonzept, aber mit stärkerem Fokus auf Gestaltung, Atmosphäre und ggf. Markenbild des Auftraggebers.

• Arbeitsplatz- und Bürokonzept: spezielle Konzepte für Büroarbeitswelten bzw. generelle Arbeitsplätze im Gebäude, welche moderne Arbeitsformen (z. B. Open Space, Desk-Sharing, mobile Arbeit) und Ergonomie berücksichtigen.

Diese Planungskonzepte werden meist in der Planungsphase (LzPh 2) entwickelt, in Abstimmung mit Architekten und Fachplanern. Sie konkretisieren die Anforderungen aus den vorhergehenden Konzepten (Nutzung, FM-Konzept) in planerische Leitlinien. Beispielsweise legt das Technikkonzept fest, welche technischen Lösungen zum Einsatz kommen (z. B. ein Digitalisierungskonzept für Gebäudeautomation, siehe unten), während das Arbeitsplatzkonzept definiert, wie Büros möbliert und zoniert werden, um produktives Arbeiten zu ermöglichen. Alle Planungskonzepte zielen darauf ab, eine Brücke zwischen Nutzeranforderung und konkreter Planung zu schlagen – damit Planer wissen, worauf sie achten müssen, um den Betrieb zu erleichtern.

Die Zielsetzung dieser Konzepte ist es, Planungsentscheidungen so zu lenken, dass der spätere Gebäudebetrieb optimal und die Nutzerzufriedenheit hoch ist. Beispielsweise soll das Technikkonzept sicherstellen, dass technische Anlagen nicht nur den Normen genügen, sondern auch im Sinne des Betreibers optimiert sind (z. B. leicht zugänglich für Wartung, kompatibel mit CAFM-System). Das Raum- und Bürokonzept verfolgt das Ziel, Arbeitsumgebungen zu schaffen, die Produktivität, Kommunikation und Wohlbefinden fördern, im Einklang mit der Unternehmensphilosophie. Der Nutzen für den Auftraggeber ist vielfältig: Zum einen wird durch diese Konzepte das Risiko von Planungsfehlern reduziert – die Fachplaner erhalten klare Vorgaben, was aus FM-Sicht wichtig ist (z. B. Platz für Wartungswege, ausreichend Lagerflächen, flexible Wände). Zum anderen kann der Auftraggeber sicher sein, dass moderne Standards und Trends berücksichtigt werden (z. B. Coworking-Zonen, Smart Office Technologien), was die Zukunftsfähigkeit des Gebäudes erhöht. Auch in Bezug auf Kosten und Nachhaltigkeit bieten die Konzepte Nutzen: Ein früh durchdachtes Technikkonzept kann Lebenszykluskosten senken (etwa durch Standardisierung von Anlagen für günstigere Wartung), und ein Raumkonzept, das effiziente Flächennutzung vorsieht, spart Miet- oder Baufläche ein. Insgesamt dienen die Planungskonzepte dazu, Qualität in der Planung zu verankern, die dem Auftraggeber langfristig Vorteile bringt: geringere Betriebskosten, zufriedenere Mitarbeiter/Mieter, und ein Gebäude, das sich einfach bewirtschaften lässt.

• Technikkonzept: Der Auftragnehmer (in Zusammenarbeit mit Fachingenieuren) legt Grundsatzentscheidungen für die TGA fest. Aufgaben: Erstellen einer Technik-Philosophie (z. B. „so viel Automation wie nötig, so wenig wie möglich“ oder „Einsatz erneuerbarer Energien maximieren“), Definition von Standards für Anlagen (bevorzugte Hersteller oder Systeme, sofern zulässig; Schnittstellen-Standards, z. B. BACnet für GA). Weiter: Vorgabe von Wartungsfreundlichkeits-Kriterien (z. B. Aggregate in begehbaren Räumen statt Deckenzwischenräumen, zentrale Wartungsschächte) – diese sind mit den Planern abzustimmen. Auch die Redundanz- und Sicherheitsanforderungen (Notstrom, Ausfallsicherheit von IT und kritischer Infrastruktur) sind im Konzept aufzunehmen. Ein Teil des Technikkonzepts ist oft ein Energiekonzept (siehe eigenes Kapitel), welches hier einfließen muss. Schließlich sind Integrationsanforderungen zu formulieren, z. B. die Kompatibilität mit dem Digitalisierungskonzept/CAFM (Schnittstellen, Sensorik für Smart Building).

• Raumkonzept: Hier sind Aufgaben vor allem im Bereich Innenraumplanung: Entwicklung von Gestaltungsvorgaben für unterschiedliche Zonen (repräsentative Bereiche wie Lobby vs. Konzentrationsarbeitsbereiche vs. Begegnungszonen). Der Auftragnehmer sammelt dazu die Anforderungen der Nutzer (ggf. in Workshops) bezüglich Atmosphäre, Akustik, Beleuchtung, Möblierung. Daraus wird ein Konzeptdokument erarbeitet, das z. B. festhält: Anteil Einzelbüros vs. Großraumbüros, benötigte Anzahl Besprechungsräume pro Mitarbeiterzahl, Ausstattungsstandards (Möbelqualität, Stauraum, technische Ausstattung in Räumen). Ebenfalls Teil des Raumkonzepts: Wegeleitung innen (Orientierungssystem), Brandabschnittsplanung aus Nutzungssicht (welche Brandschutztüren können im Alltag offen sein, wo werden Rauchabschnitte akzeptiert). Auch die Barrierefreiheit und besondere Bedürfnisse (Stillraum, Gebetsraum, etc. falls gewünscht) sind konzeptionell festzuhalten. Das Raumkonzept mündet häufig in Raumplan-Entwürfen oder -Typologien, die Architekten als Vorlage dienen.

• Arbeitsplatz-/Bürokonzept: Ergänzend zum Raumkonzept fokussiert dies auf die Organisationsform der Büroarbeit. Aufgaben: Analyse der Arbeitsweisen (z. B. Anteil konzentrierter vs. kollaborativer Tätigkeit, Mobilitätsquote der Mitarbeiter). Entwicklung eines Belegungs- und Bürokonzepts – z. B. Einführung von Shared Desk Prinzipien, wenn passend, mit Zuordnung von X Mitarbeitern pro Arbeitsplatz. Festlegung von Zonen (z. B. „Quiet Zones“, „Collaboration Areas“, „Think Tanks“) und entsprechender Ausstattungsmerkmale. Auch IT-Arbeitsplatzstandards (Dockingstation, zwei Monitore etc.) sind hier zu definieren. Das Konzept gibt vor, wie Kommunikation und Rückzug ausbalanciert werden (etwa durch eine bestimmte Dichte an Rückzugsräumen oder Telefonkabinen). Ein weiterer Teil kann ein Change-Management-Plan sein, falls neue Arbeitswelten eingeführt werden – also Maßnahmen, um Nutzer an neue Konzepte zu gewöhnen.

Bei allen Planungskonzepten besteht die Teilleistung auch darin, diese schriftlich aufzubereiten und in Planungsrunden zu vertreten. Der Auftragnehmer moderiert ggf. Abstimmungen zwischen verschiedenen Fachplanern, damit die Konzeptvorgaben umgesetzt werden (z. B. Architekt und Elektroplaner bei Anforderungen an Arbeitsplatzbeleuchtung).

• Anforderungen an die Ergebnisqualität: Die Planungskonzepte müssen vor allem abgestimmt und umsetzbar sein. „Abgestimmt“ bedeutet: Die Konzepte dürfen sich nicht gegenseitig widersprechen oder an der Realität des Projekts vorbeigehen. Beispielsweise muss das Technikkonzept mit dem Nachhaltigkeitskonzept übereinstimmen (keine Techniklösung wählen, die gegen Nachhaltigkeitsziele verstößt), und das Bürokonzept mit dem Personalkonzept (z. B. wenn Desksharing geplant ist, muss die Personalstärke dazu passen). „Umsetzbar“ heißt: Die Vorschläge sind baulich und wirtschaftlich realisierbar und wurden mit den Planern gegengeprüft. Qualitativ hochwertig ist ein Konzept, wenn es klar und präzise formuliert ist – Architekten und Ingenieure müssen die Vorgaben direkt ableiten können. Daher sollten konkrete Richtwerte und Anforderungen genannt sein (z. B. „Raumtemperatur regelbar zwischen 20-26°C, max. 1500 ppm CO₂ im Büro“ im Technikkonzept, oder „Mindestens 8 m² Fläche pro Arbeitsplatz“ im Bürokonzept). Weiterhin wird erwartet, dass die Konzepte Innovationsbereitschaft zeigen, aber zugleich auf Best Practices fußen: D.h. neue sinnvolle Ansätze aufnehmen (z. B. Smart Lighting Steuerung), aber keine unausgereiften Experimente vorschlagen, die Risiken bergen. Ein Kriterium ist auch die Konformität mit Standards: z. B. soll das Technikkonzept gängige Normen (DIN, VDI) nicht verletzen und das Bürokonzept arbeitswissenschaftliche Empfehlungen (Bildschirmarbeitsplatzrichtlinien, DIN EN 16710 Ergonomie) berücksichtigen. Die Dokumentation der Konzepte sollte mit Zeichnungen, Beispielbildern oder Tabellen angereichert sein, um die Vorstellungen deutlich zu machen.

• Realisierung von Chancen: Durch die Planungskonzepte werden diverse Chancen realisiert. Das Technikkonzept ermöglicht z. B. den Einsatz moderner Technologien, die langfristig Betriebskosten sparen und die Gebäudeperformance erhöhen – etwa Gebäudeautomation, die gemäß DIN EN 15232 erhebliche Energieeinsparungen bringen kann. Hier liegt eine Chance in Smart-Building-Lösungen, die dank frühem Konzept direkt eingeplant werden können (statt später teuer nachzurüsten). Das Raum- und Bürokonzept birgt Chancen zur Steigerung der Arbeitsproduktivität und Flächeneffizienz: gut geplante Büros können mehr Mitarbeitende auf gleicher Fläche unterbringen, ohne die Arbeitsqualität zu mindern, was Mietkosten spart; gleichzeitig fördert ein ansprechendes Arbeitsumfeld Motivation und kann ein Marketingfaktor im War for Talent sein (moderner Arbeitsplatz als Benefit). Ein weiteres Chancenfeld ist die Nachhaltigkeit: Wenn Planungskonzepte z.B. natürliche Belichtung und Belüftung begünstigen (durch entsprechende Architekturanforderungen), sinkt der Energiebedarf, was ökologisch und ökonomisch vorteilhaft ist. Zudem können modulare Raumkonzepte die Anpassungsfähigkeit des Gebäudes erhöhen – ein Konzept, das flexible Trennwandsysteme vorsieht, ermöglicht es dem Auftraggeber, auf zukünftige Nutzeränderungen ohne große Umbauten zu reagieren (Chance auf geringere Umbaukosten und längere Nutzbarkeit des Gebäudes). Das Arbeitsplatzkonzept bietet die Chance, neue Arbeitsformen (Homeoffice, Desksharing) so einzuführen, dass Mitarbeiterzufriedenheit und Flächenbedarf optimiert werden – was sowohl die Personalkosten (durch höhere Zufriedenheit, weniger Fluktuation) als auch Flächenkosten positiv beeinflusst. Summiert man diese Aspekte, tragen die Planungskonzepte dazu bei, die Zukunftssicherheit und Effizienz des Gebäudes erheblich zu steigern, indem sie Chancen innovativer Planung nutzen.

• Abwehr von Risiken: Ohne klare Planungskonzepte besteht das Risiko, dass in der Entwurfs- und Ausführungsplanung an den Bedürfnissen vorbei geplant wird. Die Konzepte wirken dem entgegen und mindern folgende Risiken: Planungsfehler werden reduziert (z. B. Risiko, dass Wartungswege vergessen werden, wird durch Technikkonzept abgewehrt; Risiko, dass Büros zu klein dimensioniert sind, wird durch Bürokonzept abgewehrt). Durch das Technikkonzept wird vermieden, dass technische Inkompatibilitäten auftreten – z. B. dass verschiedene Gewerke Insellösungen wählen, die später nicht integrierbar sind; das Konzept fordert Schnittstellen und Standardisierung, was das Risiko von Nachrüstungen senkt. Nutzerakzeptanzrisiken (Mitarbeiter sind unzufrieden mit der neuen Arbeitsumgebung) werden durch ein gutes Arbeitsplatzkonzept minimiert, da Bedürfnisse vorab erhoben und berücksichtigt wurden. Auch wirtschaftliche Risiken werden adressiert: Ein fehlendes Konzept könnte zu Überinvestition in unnötig aufwändige Technik oder Raumstrukturen führen; mit Konzept wird klar priorisiert, was wirklich benötigt wird, sodass das Geld effektiv eingesetzt wird. Termin- und Kostenrisiken im Bau können sinken, weil klare Konzeptvorgaben Änderungsbedarf reduzieren – weniger Planungsänderungen bedeuten weniger Verzögerung und Nachträge. Zudem helfen Planungskonzepte, Haftungsrisiken vorzubeugen, indem bereits in der Planung Arbeitsschutz, Ergonomie und technische Sicherheit beachtet werden – so erfüllt das Gebäude von Anfang an die Pflichten, was späteren Konflikten (z. B. mit dem Betriebsrat über ergonomische Mängel oder mit Aufsichtsbehörden) vorbeugt. Zusammengefasst: Die Planungskonzepte sorgen dafür, dass das Projekt von Anfang an auf dem richtigen Gleis läuft und viele typischen Risiken eines Bauprojekts (Planungsirrtümer, Nutzerunzufriedenheit, ineffiziente Lösungen) gar nicht erst eintreten.

• Leistungsinhalt: Das Digitalisierungskonzept beschreibt, wie digitale Technologien und Daten im Facility Management eingesetzt und gemanagt werden sollen. Es bildet die Klammer für alle Digitalisierungsaspekte über den Lebenszyklus, insbesondere in Übergang von Bau zur Betriebsphase. Kerninhalte sind: Nutzung von Building Information Modeling (BIM) bzw. eines digitalen Gebäudezwillings für den Betrieb, Einführung oder Integration eines Computer-Aided Facility Management (CAFM)-Systems, Einsatz von Gebäudeautomation, IoT-Sensorik und Smart Building-Technologien sowie Regelungen zum Datenmanagement (z. B. Datenformate, Verantwortlichkeiten, Aktualisierung von Daten). Das Konzept legt die IT-Architektur für das FM fest – welche Software und Systeme wofür eingesetzt werden – und definiert Schnittstellen zwischen ihnen (z. B. CAFM <-> Gebäudeleittechnik). Zudem gehört die Anlagenkennzeichnungssystematik (AKS) ins Digitalisierungskonzept: eine einheitliche Benennung aller technischen und baulichen Objekte, um deren digitale Verwaltung konsistent zu gestalten. Das Digitalisierungskonzept ist phasenübergreifend relevant (beginnt in der Planungsphase mit BIM und wird in den Betrieb übertragen). Es kann auch Maßnahmen zur Digitalisierung von FM-Prozessen umfassen, z. B. Einsatz von Mobile Devices für Hausmeister, digitale Schließsysteme oder KI-gestützte Auswertungen.

• Zielsetzung und Nutzen: Ziel des Digitalisierungskonzepts ist es, die Potentiale moderner IT und Datenverarbeitung für das Facility Management nutzbar zu machen. Der Auftraggeber möchte dadurch Transparenz, Effizienz und Qualität im Gebäudebetrieb erhöhen. Ein zentrales Ziel ist die Verfügbarkeit aller gebäuderelevanten Informationen in digitaler, integrierter Form, um Entscheidungsprozesse zu beschleunigen und manuelle Aufwände (z. B. Suchen von Plänen, Doppelerfassungen von Daten) zu reduzieren. Nutzen: Ein CAFM-System beispielsweise schafft einen zentralen digitalen Raum, in dem Informationen und Aufgaben gebündelt zur Verfügung stehen, was die Zusammenarbeit erleichtert und Fehler durch Medienbrüche vermeidet. BIM-Daten aus der Bauphase können für den Betrieb weitergenutzt werden (Stichwort: „BIM2FM“), was dem Auftraggeber den Nutzen bringt, vollständige Anlagendokumentationen vom Start weg zu haben. Durch IoT-Sensorik kann präventiv auf Störungen reagiert werden (z. B. Alarm bei Leckage, bevor großer Schaden entsteht), was Ausfallzeiten und Kosten senkt. Ein weiterer Nutzen ist die Automatisierung von Routinetätigkeiten – z. B. automatische Erfassung von Zählerständen, digitales Ticketing für Störungsmeldungen –, wodurch Personal effizienter eingesetzt wird. Nicht zu unterschätzen ist auch der strategische Nutzen: Ein digitalisiertes FM liefert Daten (z. B. Nutzungsgrade, Kostendaten) für strategische Entscheidungen des Unternehmens und ermöglicht Benchmarking. Insgesamt wird durch das Digitalisierungskonzept die Basis geschaffen für ein innovatives und zukunftsfähiges Facility Management, das mit geringeren Kosten bei höherer Qualität operieren kann.

Der Auftragnehmer hat ein umfassendes Konzept für die FM-Digitalisierung zu erarbeiten.

• - Digitaler Ist-Zustand & Anforderungsanalyse: Zunächst Aufnahme des Status quo (falls bestehende Objekte/FMs vorhanden sind) bzw. Definition des gewünschten Zielzustands. Welche digitalen Daten liegen aus Planung/Bau vor (BIM-Modelle, digitale Pläne)? Welche FM-Prozesse sollen digital unterstützt werden? Eine Anforderungsanalyse bei den Stakeholdern (z. B. FM-Team des Auftraggebers, IT-Abteilung) ermittelt, welche Funktionen benötigt werden (z. B. Wartungsplanung, Raumreservierung, Helpdesk etc.).

• CAFM-Rahmenplanung: (Siehe CAFM-Konzept als eigenes Thema) Im Digitalisierungskonzept wird festgehalten, welche CAFM-Software oder ähnliche Tools zum Einsatz kommen und wie sie eingebettet werden. Dies beinhaltet: Datenmodell-Definition (welche Datenpunkte werden verwaltet, z. B. Räume, Anlagen, Verträge, etc.), Schnittstellen zu anderen Systemen (z. B. ERP des Auftraggebers, Gebäudeleittechnik). Gegebenenfalls Erstellung eines Lastenhefts/Pflichtenhefts für die Ausschreibung eines CAFM-Systems, falls noch keines vorhanden.

• Gebäudeautomation und IoT: Konzeptualisierung des Zusammenspiels von FM-IT und Gebäudeautomation. Welche Gebäudeleittechnik (GLT/BMS) wird eingesetzt und wie werden deren Daten dem FM bereitgestellt? (Beispiel: Einrichtung einer Datenkopplung GLT -> CAFM für Störmeldungen). Festlegung, welche Sensoren im Gebäude installiert werden (z. B. Raumklima, Belegungssensoren) und wie diese Daten genutzt werden (Analytics, Dashboard für FM-Leitung). Eventuell Pilotierung von KI-Anwendungen: z. B. ein KI-Modul zur Auswertung von Energieverbrauchsdaten (optional, als Ausblick).

• Anlagenkennzeichnungssystem (AKS): Sehr wichtig ist die Entwicklung oder Anwendung einer AKS, d. h. eines eindeutigen Schlüssels zur Bezeichnung aller Anlagen und Räume. Der Auftragnehmer entwirft eine Bezeichnungssystematik (ggf. nach bestehenden Normen, z. B. DIN 276/DIN 277 in Kombination mit kundenspezifischen Kürzeln) und stimmt diese mit Planern und dem Auftraggeber ab. Das Konzept beschreibt, welche Informationen in den Kennzeichnungen enthalten sind und wie sie aufgebaut sind (z. B. Standort-Gebäude-Geschoss-Raum-Objektart- fortlaufende Nummer). Das AKS gilt über den gesamten Lebenszyklus und wird als verbindlicher Standard im Projekt festgelegt.

• Datenübergabe & Dokumentation digital: Planung der Datenübergabe von Bau zu FM: Der Auftragnehmer definiert, welche digitalen Dokumente und Datenbanken zum Ende der Bauphase an den Betrieb übergeben werden müssen (z. B. als BIM-Modell mit bestimmten Attributen, als befülltes CAFM-System, als strukturierte Ordner etc.). Hier können Standards wie die Auftraggeber-Informationsanforderungen (AIA) oder ein Übergabeprotokoll für Daten genutzt werden.

• IT-Infrastruktur & Sicherheit: Im Konzept ist zu berücksichtigen, welche IT-Infrastruktur nötig ist (Server, Cloud, mobile Endgeräte) und wie Daten gesichert werden (Datenschutz, Zugriffskonzepte, Backup). Gerade bei sensiblen Gebäudedaten ist die IT-Sicherheit (z. B. nach IEC 62443 für OT-Security) zu beachten. Dieser Bereich wird mit der IT-Abteilung abgestimmt.

• Implementierungsplanung: Der Auftragnehmer erstellt einen Plan, wie die Digitalisierung umgesetzt wird: Zeitplan (z. B. CAFM-Auswahl bis Datum X, Befüllung bis Bauende, Schulungen vor Inbetriebnahme), Verantwortlichkeiten (wer pflegt welche Daten, wer administriert Systeme) und benötigte Ressourcen/Budget. Ggf. Einplanung externer Dienstleister (z. B. Datenerfasser für CAFM).

• Anforderungen an die Ergebnisqualität: Das Digitalisierungskonzept muss technisch fundiert und zugleich verständlich für alle Beteiligten sein. Es soll klare Spezifikationen enthalten – z. B. welche Datenfelder in einer Anlagenliste mindestens geführt werden, welche Softwarelösungen präferiert oder ausgeschlossen sind, und wie die Datenstrukturen aussehen. Dabei ist auf Übereinstimmung mit Standards und Richtlinien zu achten: z. B. GEFMA 444 (Zertifizierung von CAFM-Software) als Qualitätsmaßstab für die auszuwählende Software, DIN EN ISO 19650 für BIM-Datenmanagement, etc. Das Konzept muss vollständig die relevanten Digitalisierungsaspekte abdecken und darf keine Lücken lassen (z. B. sollte es nicht nur CAFM behandeln, aber die GLT ignorieren – beides muss betrachtet sein). Die Dokumentation sollte idealerweise schematische Darstellungen der Systemarchitektur enthalten (wer mit wem vernetzt) und beispielhafte Screenshots oder Masken, falls schon bekannt, um dem Auftraggeber ein Bild zu geben. Wichtiger Qualitätsfaktor: Integrationstiefe – das Konzept soll zeigen, dass alle Systeme integriert gedacht sind, keine Datensilos entstehen. Außerdem muss das Digitalisierungskonzept realistisch zum Reifegrad der Organisation passen: ist der Auftraggeber digital-affin, kann man ambitionierte Lösungen vorschlagen; bei geringerer Erfahrung müssen Schulungen und Change Management vorgesehen sein. Qualitativ hochwertig ist das Konzept auch, wenn es Messgrößen für den Erfolg der Digitalisierung definiert (z. B. „Anteil digital erfasster Wartungen in %“ ein Jahr nach Inbetriebnahme). Schließlich muss das Konzept zukunftsorientiert sein – es soll nicht nur den Status bei Inbetriebnahme, sondern auch perspektivische Entwicklungen abdecken (z. B. Skalierbarkeit der IT, Potenzial für KI-Einsatz).

• Realisierung von Chancen: Das Digitalisierungskonzept erschließt vielfältige Chancen der modernen Technik. Eine zentrale Chance ist die Verbesserung der Datenqualität und -verfügbarkeit: Wenn alle technischen Objekte eindeutig gekennzeichnet sind und im System erfasst, gehen keine Informationen verloren – das erhöht die Effizienz (weniger Suchen, weniger Fehler). Weiterhin ermöglicht Digitalisierung automatisierte Auswertungen: Der Auftraggeber kann z. B. Energieverbräuche, Raumbelegungen oder Wartungsstände per Knopfdruck analysieren und so Optimierungspotenzial erkennen (z. B. Flächen, die selten genutzt sind; Geräte, die ineffizient laufen). Ein vernetztes CAFM mit IoT-Sensorik schafft die Chance für vorausschauende Instandhaltung (Predictive Maintenance), was Ausfälle verhindert und die Lebensdauer von Anlagen verlängert. Außerdem kann durch digitale Workflows (Ticket-System, mobile Aufträge) die Reaktionszeit bei Störungen verkürzt werden – eine direkte Chance, die Servicequalität und Nutzerzufriedenheit zu steigern. Digitale Dokumentation und Archivierung bieten die Chance, Wissen zu konservieren: Auch wenn Personal wechselt, bleiben alle Vorgänge nachvollziehbar gespeichert. Nicht zuletzt erschließt ein modernes Digitalisierungskonzept auch ökologische Chancen: Durch feingranulares Monitoring lassen sich Emissionen und Verbräuche gezielt senken, und durch Videokonferenzräume oder smarte Steuerungen werden Ressourcen geschont. Insgesamt ermöglicht das Konzept dem Auftraggeber, State-of-the-Art Facility Management zu betreiben und sich durch Effizienz und Innovation einen Wettbewerbsvorteil (z. B. als attraktiver Gewerbestandort) zu sichern.

• Abwehr von Risiken: Gleichzeitig adressiert das Digitalisierungskonzept wichtige Risiken. Zunächst reduziert es das Risiko von Datenverlust und -chaos: Klare Strukturen (AKS, Datenmanagementprozesse) verhindern, dass wichtige Informationen unauffindbar sind oder verloren gehen. Das Konzept minimiert auch das Sicherheitsrisiko durch Cyber-Angriffe oder Systemausfälle, indem es IT-Sicherheitsmaßnahmen vorsieht (z. B. Zugriffsberechtigungen, regelmäßige Backups, Patches) – in einer digitalisierten Welt enorm wichtig. Ein weiteres Risiko, das abgewehrt wird, ist das Abhängigkeitsrisiko von Einzelpersonen: Wenn Wissen nur „im Kopf“ von Mitarbeitern wäre, wäre ein Ausfall kritisch; durch Digitalisierung ist Wissen im System und jederzeit verfügbar. Auch Compliance-Risiken werden reduziert: Viele Betreiberpflichten (Prüffristen etc.) lassen sich digital überwachen, wodurch das Risiko, einen Termin zu verpassen, sinkt erheblich. Das Konzept geht zudem das Risiko an, dass Systeme nicht miteinander reden (Insellösungen): Durch Standardisierung und Schnittstellendefinition vermeidet man, später teure Integrationsprojekte zu brauchen. Ein finanzielles Risiko bei Digitalprojekten ist oft der Nutzenbleib aus – dem wirkt das Konzept entgegen, indem es Ziele und KPIs setzt, also den Erfolg messbar macht und damit den Projekterfolg wahrscheinlicher (Risikoreduktion von Fehlinvestitionen). Nicht zuletzt hilft das Digitalisierungskonzept dem Auftraggeber, Technologierisiken (wie schnell veraltende Systeme) zu managen, indem skalierbare und bewährte Lösungen empfohlen werden. So wird verhindert, dass man auf einen kurzfristigen Trend setzt, der dann unsupported ist – stattdessen werden solide, zukunftssichere Wege beschritten. Alles in allem reduziert das Digitalisierungskonzept die Operativ- und Strategierisiken in einer zunehmend digitalen FM-Umgebung und stellt sicher, dass der Auftraggeber die Kontrolle über seine Daten und Systeme behält, statt von ihnen überrascht oder überfordert zu werden.

• Leistungsinhalt: Das Dokumentationskonzept beschreibt, wie die technische und kaufmännische Dokumentation der Immobilie über alle Phasen hinweg aufgebaut, übergeben und gepflegt wird. Es geht dabei um sämtliche Unterlagen, die für den Gebäudebetrieb relevant sind: Pläne, Handbücher, Prüfprotokolle, Wartungsnachweise, Verträge etc. Gemäß GEFMA 114 (bzw. verwandter Richtlinien) legt ein Dokumentationskonzept die Anforderungen an die Bauwerksdokumentation fest. Es definiert, welche Dokumenttypen es gibt, wie sie strukturiert sind (z. B. Planordner nach Gewerken, digitale Ordnerstruktur oder Datenbankstruktur), welchen Detailierungsgrad die Dokumente haben müssen und wer ihre Verantwortung trägt (Erstellung, Pflege, Prüfung). Im Planungs- und Bauprozess stellt das Dokumentationskonzept sicher, dass frühzeitig alle relevanten Daten und Dokumente gesammelt werden, um sie zur Betriebsphase in hoher Qualität zu übergeben. Es umfasst auch Vorgaben zu Formaten (z. B. Pläne als DWG/PDF, Office-Dokumente, etc.), Ablagesystemen (z. B. Nutzung einer Dokumentenmanagement-Software oder einer Projektplattform) und Indexierung (z. B. einheitliche Dateibenennungen, Metadaten, Versionierung). Darüber hinaus werden in diesem Konzept Verantwortlichkeiten geregelt: wer liefert was, bis wann, und wie werden Änderungen in der Betriebsphase dokumentiert.

• Zielsetzung und Nutzen: Der Auftraggeber verfolgt mit dem Dokumentationskonzept das Ziel, vollständige, geordnete und zugängliche Unterlagen für den Betrieb zu erhalten. Nutzen: Dadurch kann das FM-Team jederzeit auf die benötigten Informationen zugreifen (für Wartung, Umbauten, Nachrüstungen etc.), was Zeit und Kosten spart. Eine strukturierte Dokumentation ist auch Voraussetzung für Rechtssicherheit – z. B. im Schadensfall oder bei Behördennachweisen (etwa Brandschutzkonzept, das Teil der Doku ist). Die Zielsetzung ist also, Qualitätssicherung zu betreiben: Das Konzept dient als Qualitätsplan für die Dokumente und verhindert, dass der Auftraggeber am Ende lückenhafte oder unbrauchbare Unterlagen bekommt. Des Weiteren soll das Konzept klarstellen, wie im laufenden Betrieb Dokumente aktualisiert werden, um Informationsverluste über den Lebenszyklus zu vermeiden. Der Nutzen liegt zudem in der Effizienz: Wer gut dokumentiert hat, kann schneller Entscheidungen treffen und Aufgaben durchführen (z. B. schneller Austausch einer Anlage, weil Unterlagen sofort verfügbar). Ein weiterer Nutzen ist die Einheitlichkeit: Durch Standardisierung (AKS, Dokumententypkataloge etc.) wird sichergestellt, dass verschiedene Projekte oder Gebäudeteile gleichartig dokumentiert sind, was die Verwaltung erleichtert. Zusammengefasst: Ziel ist, dem Auftraggeber ein geordnetes „digitales Archiv“ seiner Immobilie zu schaffen, das ihm jederzeit Übersicht und Kontrolle ermöglicht.

Zu Beginn sichtet der Auftragnehmer relevante Normen und Vorgaben (z. B. Betreiberverantwortung erfordert bestimmte Dokumente, DIN 276/277 für Planstrukturen, ggf. behördliche Forderungen).

• Dokumentenbedarfsanalyse: Aufstellung, welche Dokumente im Verlauf des Projekts entstehen und am Ende vorliegen müssen. Dies kann in tabellarischer Form erfolgen (Dokumentenliste), inkl. Quelle (wer erstellt: Planer, Bauunternehmen, Lieferant, FM-Berater), Empfänger und Medium. Diese Liste soll mindestens alle gesetzlich vorgeschriebenen Dokus enthalten (Prüfbücher, Abnahmen, Bedienungsanleitungen) sowie projektspezifische (z. B. Mietverträge, Garantielisten).

• Strukturkonzept: Entwicklung einer Struktur (Ordnerverzeichnis bzw. Datenbankstruktur) für die Dokumentation. Dies kann analog der Bauwerksdokumentation in Kategorien erfolgen: z. B. Pläne, Verträge, Wartung, Betriebsführung, etc. oder nach Objektstruktur (Gebäude A / Gebäude B, darunter Gewerke...). Hierbei kann man auf Standards aufsetzen (z. B. Kataloge der KBOB, siehe Schweiz, oder eine interne Struktur). Wichtig: Das Strukturkonzept umfasst auch Metadaten und Indizierung – d. h. wie werden Dokumente benannt und verschlagwortet für die Suche.

• Verantwortlichkeitsmatrix: Festlegen, wer welche Dokumente liefert. Z. B.: Generalplaner liefert Revisionspläne, Fachplaner Lüftung liefert Anlagenlisten, Bauunternehmen liefert Prüfprotokolle, Lieferanten liefern Wartungsanweisungen, etc. Der Auftragnehmer koordiniert dies und stellt Anforderungen (z. B. „Alle Handbücher in deutscher Sprache, digital im PDF/A-Format“).

• Qualitätskontrolle: Einrichtung eines Dokumentenprüfprozesses. Das Konzept beschreibt, wie die eingehenden Dokumente geprüft werden (Vollständigkeit, Lesbarkeit, Richtigkeit). Möglicherweise sind Musterlieferungen oder Systemtests vorzusehen, um die Qualität sicherzustellen. Beispielsweise: Der Auftragnehmer kontrolliert stichprobenartig, ob Pläne dem Layerstandard entsprechen, ob die Anlagenlisten mit AKS befüllt sind etc., und gibt Feedback an die Lieferanten.

• Übergabemodalitäten: Festlegung, wann und wie die Dokumentation übergeben wird. Also ob etappenweise (z. B. nach Abnahmen einzelner Gewerke) oder gesammelt zum Projektende. Auch: in welcher Form (z. B. auf Datenträgern, Upload ins CAFM, physische Ordner). Hier fließt ein, dass bestimmte Dokumente zwingend vor Inbetriebnahme vorliegen müssen (z. B. Brandschutzakte).

• Dokumentationsrichtlinien für den Betrieb: Das Konzept soll nicht nur die Erstellung bis zur Übergabe regeln, sondern auch, wie im laufenden Betrieb Dokumente gepflegt werden. Also Regeln für Versionsverwaltung: wer darf Änderungen an Dokumenten vornehmen, wie werden neue Prüfberichte hinzugefügt, etc. Evtl. wird ein Dokumentenverantwortlicher benannt (Rolle im FM-Team). Zudem Prozedere, falls Umbauten erfolgen: dann muss z. B. der Architekt/Dienstleister neue Pläne nachliefern, die Doku ist zu aktualisieren.

• Werkzeuge und Formate: Empfehlung/Entscheidung zu Werkzeugen (z. B. Nutzung eines speziellen Dokumentenmanagement-Systems oder SharePoint, etc.) und Formaten. In vielen Projekten wird eine gemeinsame Datenumgebung (CDE) definiert – das Konzept sollte darauf eingehen, ob und wie diese genutzt wird. Formate: Festlegung, dass z. B. Pläne als DWG + PDF/A, Schriftstücke als PDF/A, Tabellen als XLSX etc. geliefert werden.

• Dokumententypenkatalog: Gegebenenfalls Erstellung eines Dokumententypenkatalogs (eine Liste aller Dokumenttypen mit Beschreibung), angelehnt an Standards, damit alle verstehen, was z. B. unter „Betriebsführungshandbuch“ oder „Wartungsplan“ genau zu verstehen ist.

• Anforderungen an die Ergebnisqualität: Das Dokumentationskonzept muss übersichtlich und verbindlich sein. Übersichtlich heißt: jeder Projektbeteiligte sollte daraus leicht entnehmen können, was er an Dokumentation liefern muss und wie diese einzuordnen ist. Daher sind Tabellen und Flussdiagramme (Prozesse) gern gesehen. Verbindlich heißt: das Konzept soll Bestandteil der Verträge/Ausschreibungen sein, sodass die Anforderungen einklagbar sind. Qualitätsanforderung: Vollständigkeit – kein wichtiges Dokument darf fehlen (z. B. gerade im Bereich Elektrodokumentation werden oft Kleinigkeiten vergessen, wie Bestandspläne Kabelwege; das Konzept muss solche Details ebenfalls bedenken). Außerdem muss es konform mit Normen sein, z. B. BetrSichV fordert bestimmte Doku, diese muss im Konzept auftauchen. Die Qualität zeigt sich auch in der Praxisnähe: Kann die vorgeschlagene Struktur ohne übermäßigen Aufwand gepflegt werden? Z. B. zu feingliedrige Strukturen könnten hinderlich sein; das Konzept sollte praktikable Lösungen bieten. Ein wichtiger Aspekt ist die Benutzerfreundlichkeit der Doku: Das Konzept sollte so gestaltet sein, dass die spätere Bedienung einfach ist (d.h. Logik der Ablage, Indexierung leicht nachvollziehbar). Prüfkriterium: Ein Dritter sollte anhand des Konzepts die Dokumentation finden können – falls ja, ist es gut strukturiert. Weiterhin ist Konsistenz mit dem Digitalisierungskonzept gefordert: Falls ein CAFM oder DMS eingesetzt wird, muss das Dokumentationskonzept darauf abgestimmt sein (z. B. Datenfelder, AKS). Zum Schluss sollte das Konzept noch Vorgaben zur Archivierung enthalten (Aufbewahrungsfristen, digitales Archiv etc.), die den rechtlichen Anforderungen genügen.

• Realisierung von Chancen: Mit dem Dokumentationskonzept nutzt der Auftraggeber die Chance, vom ersten Tag an eine perfekte Dokumentation zu haben. Dies erspart in Zukunft viel Aufwand und Kosten, da Infos schnell verfügbar sind und keine Nachforschungen nötig. Auch bei späteren Projekten (z. B. Umbauten) hat man direkt verlässliche Bestandsunterlagen zur Hand – das beschleunigt Planung und verringert Kosten. Eine weitere Chance liegt in der Standardisierung über Projekte hinweg: Wenn das Dokumentationskonzept vielleicht als Vorlage auch für andere Objekte dient, schafft der Auftraggeber sich ein standardisiertes Dokumentationssystem, was bei Portfolio-Betrachtung die Verwaltung vereinfacht. Durch das Konzept kann man auch neue digitale Möglichkeiten nutzen, z. B. Verknüpfung von Doku mit BIM-Modell: etwa ein digitaler Gebäudebuch (3D-Modell mit verknüpften Dokumenten) – so eine Chance kann im Konzept angelegt werden. Zudem wird die Chance erhöht, dass man bei Audits oder Zertifizierungen (z. B. ISO 9001, ISO 55001 Asset Management) gut abschneidet, denn eine solide Dokumentationslenkung ist dort ein wichtiger Faktor. Nicht zuletzt steigert eine hervorragende Dokumentation den Wert der Immobilie: Sollte der Auftraggeber das Objekt verkaufen oder einen neuen Dienstleister einsetzen, kann er lückenlose Unterlagen vorlegen – das erhöht Vertrauen und vermeidet Risikoabschläge.

• Abwehr von Risiken: Eine mangelhafte Dokumentation zählt zu den größten Risiken in Bezug auf Betreiberverantwortung und Kosten. Das Dokumentationskonzept hilft, diese Risiken abzuwehren: Rechtliche Risiken (z. B. im Falle eines Unfalls fehlen Nachweise über Wartung) werden minimiert, weil klar definiert ist, dass und wie Wartungsnachweise geführt werden. Informationsverlust-Risiken – z. B. nach Jahren weiß niemand mehr, wo der Absperrhahn ist, weil die Pläne fehlen – werden durch vollständige Planunterlagen und ein System zur Auffindbarkeit praktisch eliminiert. Auch das Risiko „wissensabhängiges Personal“ sinkt: die Doku ersetzt viel implizites Wissen, das sonst nur in Köpfen wäre. Durch das Konzept wird zudem vermieden, dass Kostenrisiken entstehen, wenn Dokumente nachträglich teuer erstellt werden müssten – etwa Gutachten oder Bestandspläne. Weiterhin adressiert es das Risikomanagement in Notfällen: Eine gute Dokumentation (z. B. Feuerwehrpläne, aktuelle Schaltpläne) ist im Ernstfall Gold wert; das Konzept stellt sicher, dass solche Dokumente existieren und aktuell sind, was im Notfall Risiken für Personen und Sachwerte verringert. Vertragsrisiken bei FM-Dienstleistern werden ebenfalls reduziert: Wenn die Dokumentation sauber ist, gibt es weniger Streit über Leistungsumfänge, weil z. B. alle Anlagen erfasst und damit beauftragt sind (kein „Oh, diese Anlage kannten wir gar nicht“). Das Konzept verhindert auch, dass man gegen Aufbewahrungspflichten verstößt (ein Risiko, das oft übersehen wird) – es legt fest, wie lange was aufzubewahren ist, sodass der Auftraggeber hier auf der sicheren Seite ist. Summa summarum: Das Dokumentationskonzept ist ein wesentliches Instrument, um Betriebsrisiken, Haftungsrisiken und Effizienzrisiken durch unvollständige oder unstrukturierte Dokumente gar nicht erst entstehen zu lassen.

• Leistungsinhalt: Das CAFM-Rahmenkonzept (Computer Aided Facility Management) beschreibt die grundsätzliche Ausrichtung und Umsetzung der CAFM-Einführung für die Immobilie bzw. das Immobilienportfolio. Es legt fest, welche Rolle ein CAFM-System im FM spielen soll, welche Funktionalitäten und Module genutzt werden, welche Daten integriert werden und wie die Einführungsschritte aussehen. Dabei geht es um einen „Rahmen“, da die konkrete Systemauswahl und -einführung oft ein eigenes Projekt ist – dieses Konzept bildet die Grundlage dafür. Typische Inhalte: Festlegung der CAFM-Ziele (z. B. digitale Wartungsplanung, zentrale Flächenverwaltung, Reporting von FM-Kennzahlen), Abgrenzung des Scopes (welche Liegenschaften, welche Gewerke einbezogen), Anforderungen an die Software (z. B. webbasiert, Schnittstellen zu ERP oder GLT, GEFMA 444 zertifiziert etc.), Datenmodell-Definition (Objektklassen und Attribute, z. B. Gebäude, Geschosse, Räume, Anlagen, Verträge – und welche Attribute jeweils geführt werden sollen). Es beinhaltet zudem ein Konzept für die Datenübernahme aus der Bauphase (BIM-Import, manuelle Datenerfassung) und den laufenden Betrieb (Änderungsdienst). Das CAFM-Rahmenkonzept ist eng mit dem Digitalisierungskonzept verwandt, fokussiert aber spezifisch auf die CAFM-Systematik.

• Zielsetzung und Nutzen: Ziel ist es, dem Auftraggeber einen Fahrplan für ein erfolgreiches CAFM-System an die Hand zu geben. Das CAFM soll als zentrales Tool dienen, um alle FM-Prozesse effizient zu steuern. Der Nutzen eines durchdachten CAFM-Konzepts liegt darin, Fehlinvestitionen zu vermeiden und sicherzustellen, dass das gewählte System tatsächlich den Bedürfnissen entspricht. Anstatt blind Software zu kaufen, definiert man erst Anforderungen – dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass das System später akzeptiert und genutzt wird. Mit dem Konzept möchte der Auftraggeber außerdem erreichen, dass alle relevanten FM-Daten konsistent und auswertbar vorliegen. Das ermöglicht z. B. eine bessere Kontrolle der Dienstleister, da Leistungen und Qualitätsparameter im System dokumentiert werden. Langfristig verspricht ein CAFM-System Kostenersparnis (durch optimierte Prozesse und genaue Leistungsverrechnung) und Transparenz (z. B. historischer Verlauf von Störungen, Wartungszyklen). Das Konzept sorgt dafür, dass diese Vorteile planmäßig realisiert werden können. Zudem ist ein Ziel, das CAFM so einzuführen, dass es anwenderfreundlich ist und vom FM-Personal angenommen wird – dafür definiert das Konzept Schulungs- und Einbindungsmaßnahmen. Summiert: Das CAFM-Rahmenkonzept dient dazu, die Effizienz- und Qualitätsgewinne der Digitalisierung im FM konkret nutzbar zu machen, mit klarem Fokus auf das passende System und die erfolgreiche Implementierung.

• Bedarfsanalyse CAFM: Erheben, welche Geschäftsprozesse im FM durch ein CAFM unterstützt werden sollen (Instandhaltungsmanagement, Reinigungsmanagement, Helpdesk, Vertragsmanagement, Raum- und Umzugsmanagement, Schlüsselverwaltung etc.). Dies geschieht durch Interviews/Workshops mit den FM-Verantwortlichen und ggf. Nutzern.

• Funktions- und Anforderungskatalog: Erstellen eines detaillierten Pflichtenhefts bzw. Kriterienkatalogs für die CAFM-Software. Hier werden Muss-/Kann-Anforderungen aufgelistet (z. B. Mandantenfähigkeit, mobile App, Berichtsgenerator, Zeichnungsmodul). Auch nicht-funktionale Anforderungen: max. Antwortzeiten, Cloud vs On-Premise Präferenz, etc. Dieser Katalog bildet später die Basis für die Softwareauswahl.

• Datenkonzept: Definition der Datenstrukturen für das CAFM: welche Objekte werden angelegt (Gebäude, Räume, Anlagen, Kostenstellen, Mitarbeiter, Verträge, etc.) und wie sind sie miteinander verknüpft. Ggfs. Entwicklung eines Klassen- und Merkmalekatalogs (ähnlich GEFMA 444 Anlage 1 oder nach ISO 15926 etc.) für die spezifischen Bedürfnisse des Auftraggebers. Dieser Datenplan wird mit dem Dokumentations- und Digitalisierungskonzept abgestimmt, insbesondere mit dem AKS.

• Integrationskonzept: Planung der Schnittstellen: z. B. Import von Stammdaten aus dem BIM-Modell oder aus einer bestehenden Excel-Liste; laufender Abgleich mit dem ERP (für Kosten und Inventare); Echtzeit-Verbindung mit Gebäudeleittechnik (für Störungsmeldungen). Erstellen einer Liste „System A gibt an System B folgende Daten, in folgender Frequenz“.

• Einführungsstrategie: Aufstellen eines Plans, wie das CAFM eingeführt wird. Z. B. Big Bang vs. schrittweise Modul-Einführung, Pilotphase in einem Gebäudeteil, etc. Hier fließen auch Ressourcen ein: wer betreut das Projekt auf Auftraggeberseite, braucht es externe Unterstützung (Berater, Datenaufnehmer) und ein realistischer Zeitplan.

• Schulungskonzept: Vorschlag, wie die Mitarbeiter geschult werden (Admin, Anwender, evtl. Dienstleister als Nutzer).

• Betriebskonzept des CAFM: Festlegen, wer das System später administriert, wie Support geleistet wird (intern/extern), wie Updates gehandhabt werden – also die organisatorische Verankerung des CAFM in der FM-Organisation.

• Kosten/Nutzen-Betrachtung: Evtl. Erstellung einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (ROI/Kosten-Nutzen) über mehrere Jahre: Anschaffungskosten, Betriebskosten (Lizenz, Wartung) vs. erwartete Einsparungen durch effizientere Prozesse. Dies untermauert die Investitionsentscheidung.

• Ausschreibungsunterstützung: Falls der Auftraggeber noch kein CAFM-System ausgewählt hat, kann der Auftragnehmer auf Basis des Konzepts die Ausschreibungsunterlagen (Leistungsbeschreibung für Softwarelieferanten) vorbereiten, Angebote bewerten und bei der Auswahl helfen.

• Anforderungen an die Ergebnisqualität: Das CAFM-Rahmenkonzept sollte herstellerneutral und lösungsorientiert sein. Herstellerneutral bedeutet: es darf nicht von vornherein auf ein bestimmtes Produkt festgelegt sein (außer der Auftraggeber hat das so gewünscht), sondern die Anforderungen so formulieren, dass mehrere Anbieter sie erfüllen könnten. Lösungsorientiert heißt: keine bloße Theoriesammlung, sondern konkrete, umsetzbare Vorgaben. Wichtig ist die Vereinbarkeit mit der IT-Strategie des Auftraggebers: Das Konzept sollte mit der IT-Abteilung abgestimmt sein (z. B. Cloud-Policy, Datenschutzrichtlinien einhalten). Qualität zeigt sich auch in der Klarheit und Priorisierung der Anforderungen: Muss-Kriterien müssen wirklich kritisch sein, Kann-Kriterien optional – so kann man später objektiv bewerten. Das Dokument muss strukturiert sein (z. B. Einleitung, Ist-Analyse, Ziele, Anforderungen, Umsetzungsplan) und evtl. tabellarische Übersichten (Anforderungskatalog) enthalten. Ein qualitativ hochwertiges Konzept referenziert anerkannte Standards: GEFMA 444 (Anforderungskatalog an CAFM-Software) kann z.B. als Basis dienen, ISO 41011 für Begriffe, vielleicht auch Best Practices aus Branchen. Das Konzept soll auch flexibel genug sein, damit es bei Änderungen (z. B. wenn sich im Projekt herausstellt, dass ein Modul doch nicht benötigt wird) angepasst werden kann – d.h. es sollten Modul-Prioritäten definiert sein. Ein weiteres Kriterium: Vollständigkeit in Prozessen – alle im FM gewünschten Kernprozesse sollten irgendwo im Konzept abgebildet sein, damit nichts vergessen wird. Und natürlich: Nachvollziehbarkeit der Nutzenargumentation, damit Entscheidungsträger vom Projekt überzeugt sind (z.B. mit Zahlen hinterlegt).

• Realisierung von Chancen: Ein CAFM-Rahmenkonzept birgt große Chancen, indem es die Digitalisierung des FM konkret angreift. Es schafft die Gelegenheit, Medienbrüche zu eliminieren – z. B. statt Papier-Checklisten für Wartung alles digital, was Fehler und Aufwand verringert. Es eröffnet auch die Chance, leistungsfähige Auswertungen zu fahren: Der Auftraggeber kann mit dem richtigen CAFM z.B. Kennzahlen wie €/m², Energieverbrauch je Nutzungsart, Störungsanzahl je Anlage etc. generieren und zur kontinuierlichen Verbesserung nutzen. Das Konzept an sich ermöglicht, schon in der Planungsphase Synergien zu nutzen – etwa indem BIM-Daten reibungslos ins CAFM übergehen, spart man viel manuelle Erfassung. Eine weitere Chance ist die Verbesserung der Dienstleistersteuerung: Wenn Dienstleister im CAFM Aufträge bekommen und deren Erledigung dokumentieren, schafft das Wettbewerb und Transparenz; die Chance besteht, Leistungen und Kosten besser vergleichen und optimieren zu können. Das Konzept stellt auch sicher, dass zukünftige Erweiterungen leicht möglich sind, indem von Anfang an Module vorgesehen sind (z. B. Flächenmanagement, Reservierungsmanagement), die man ggf. später aktivieren kann – so kann das System mit den Anforderungen wachsen. Durch das Schulungs- und Einbindungskonzept wird die Chance erhöht, dass Mitarbeiter das System positiv aufnehmen, was entscheidend für den Erfolg ist. Letztendlich ist die größte Chance, dass ein gut implementiertes CAFM dem Auftraggeber die Kontrolle und Steuerungsmöglichkeiten über sein FM gibt, die ohne System kaum erreichbar wären. Es professionalisiert das FM und kann damit auch strategische Vorteile bringen (z.B. Benchmarking mit anderen Standorten, Nachweise für Nachhaltigkeitsberichte etc.).

• Abwehr von Risiken: Das CAFM-Rahmenkonzept hilft, klassische Risiken von IT-Projekten zu reduzieren. Zum einen das Risiko einer falschen Systemauswahl – durch sorgfältige Anforderungsdefinition stellt man sicher, dass das gewählte System passt und man nicht nachher mit einem unbrauchbaren Tool dasteht. Auch das Risiko Kostenüberschreitung im Projekt wird verringert, weil das Konzept einen realistischen Plan und Budgetvorschlag liefert; Überraschungen werden minimiert. Ein großes Risiko ist Akzeptanzversagen (dass Nutzer das System nicht verwenden) – dem wirkt das Konzept mit Schulungen, Usability-Anforderungen und Change-Management entgegen. Durch Datenkonzept und Schnittstellen wird verhindert, dass Inkonsistente Daten ein Risiko werden – wenn alle Systeme verbunden und Daten gepflegt, sinkt das Risiko von Fehleingaben oder Mehrfachführungen. Ebenfalls adressiert wird das Abhängigkeitsrisiko von einem Anbieter: Indem man Schnittstellen und Exportmöglichkeiten fordert, kann man im Zweifel das System wechseln, ohne Datenverlust – das Konzept sollte so etwas vorsehen (z. B. regelmäßiger vollständiger Datenexport). Darüber hinaus wird dem Risiko, dass wichtige Funktionen fehlen, vorgebeugt, weil man es systematisch plant (keine bösen Lücken erst nach dem Kauf). Das Konzept kann auch mögliche Implementierungsrisiken (Zeitverzug, technische Probleme) identifizieren und mit Pufferzeiten oder Pilotphasen abmildern. Schließlich: Sollte das CAFM mal auditiert werden (z. B. für IT-Sicherheit), hat man durch das Konzept schon früh drauf geschaut – Risiko von non-compliance mit IT-Policy sinkt. Zusammengefasst mindert das CAFM-Rahmenkonzept das Risiko, dass das Digitalisierungsprojekt scheitert oder nicht den gewünschten Effekt erzielt, indem es strukturierte Leitplanken setzt und Fallstricke von Beginn an ausräumt.

• Leistungsinhalt: Das Nachhaltigkeitskonzept im FM beschreibt alle Strategien und Maßnahmen, um den Gebäudebetrieb ökologisch, ökonomisch und sozial nachhaltig zu gestalten. Es betrachtet den Betrieb über den Lebenszyklus unter Aspekten wie Energieeffizienz, Ressourcenverbrauch, Emissionsreduktion, Nutzerkomfort und nachhaltige Beschaffung. Inhalte sind zum Beispiel: Ein Energiekonzept (siehe auch eigenständigen Punkt), Wasser- und Abfallkonzept, Konzepte zur Verbesserung des ökologischen Fußabdrucks (z. B. CO₂-Reduktionspfad für den Betrieb), Maßnahmen für gesundes Innenraumklima und Nutzerwohlbefinden (z. B. Begrünung, Tageslichtnutzung), sowie Richtlinien zur nachhaltigen Betriebsführung (z. B. bevorzugte umweltfreundliche Reinigungsmittel, Fair-Trade-Kantinenprodukte, etc.). Zudem können Aspekte wie Zertifizierungen (DGNB in Betrieb, LEED O+M, BREEAM In-Use) und regelmäßiges Nachhaltigkeitsreporting Teil des Konzepts sein. Das Nachhaltigkeitskonzept berücksichtigt geltende Regularien und Ziele, z. B. die Klimaschutzziele des Eigentümers, gesetzliche Vorgaben (Gebäudeenergiegesetz, EU-Taxonomie) und Branchenempfehlungen (GEFMA 160 Nachhaltigkeit im FM).

• Zielsetzung und Nutzen: Der Auftraggeber verfolgt hier das Ziel, den Gebäudebetrieb umweltgerecht und zukunftsfähig auszurichten, zugleich Kosten zu sparen und dem Corporate Social Responsibility (CSR) Anspruch gerecht zu werden. Nutzen: Ein nachhaltig betriebenes Gebäude hat geringere Betriebskosten (besonders Energie- und Wasserkosten) und oft längere Lebensdauern der Anlagen durch schonenden Umgang. Zudem verbessert es die Reputation des Unternehmens (Image als umweltbewusster Akteur) und erfüllt ggf. Vorgaben von Investoren oder Regulierern (z. B. Berichtspflichten wie die EU CSRD). Die Mitarbeiterzufriedenheit kann durch verbesserte Umweltbedingungen (Luftqualität, Komfort) steigen, was sozialer Nutzen ist. Ziel ist auch die Risikominimierung in Bezug auf zukünftige Regularien: Ein Nachhaltigkeitskonzept macht den Betrieb flexibel gegenüber strengeren Umweltauflagen (man ist vorbereitet und muss nicht hektisch reagieren). Nicht zuletzt kann ein gutes Nachhaltigkeitsprofil die Wertstabilität der Immobilie erhöhen, da ESG-Kriterien (Environmental, Social, Governance) am Immobilienmarkt immer wichtiger werden. Zusammengefasst: Ziel ist es, Energie zu sparen, Emissionen zu reduzieren, Ressourcen effizient einzusetzen und ein gesundes Umfeld zu schaffen – mit Nutzen für Umwelt, Nutzer und Eigentümer.

• Ist-Analyse und Ziele: Aufnahme der geplanten Verbrauchsdaten (z. B. Energiebedarfsrechnung aus der Planung) und Benchmarking gegen Standards. Festlegung quantitativer Ziele (z. B. CO₂-Neutralität bis Jahr X, Reduktion Energieverbrauch um Y % gegenüber Referenz, Abfallrecyclingquote von Z %). Diese Ziele werden mit dem Auftraggeber abgestimmt.

• Maßnahmenkatalog Ökologie: Erstellung eines Katalogs von Maßnahmen zur Energieeinsparung, z. B. optimierte Betriebszeiten von Anlagen, Einsatz erneuerbarer Energien (Solar, Geothermie im Betrieb), Energiemonitoring-System installieren. Weiter: Wassermanagement (Regenwassernutzung, sparsame Armaturen), Abfallmanagement (Mülltrennungssysteme, Kompostierung, Sondermüllhandling umweltgerecht), Verkehrskonzepte (Förderung ÖPNV, E-Ladestationen). Jede Maßnahme mit Abschätzung der Wirkung und Kosten.

• Nachhaltige Beschaffung & Services: Entwicklung von Leitlinien für Beschaffung: z. B. Reinigungsmittel mit Umweltzeichen, FSC-Papier, energieeffiziente Bürogeräte (Energy Star). Ebenso Vorgaben für Dienstleister: etwa Anforderung, dass Reinigungskräfte nur ökologische Reinigungsmittel nutzen oder Catering Fair-Trade-Kaffee anbietet. Ggf. in Dienstleistungsverträgen zu verankern (Aufgabe mit Dienstleistungssteuerungskonzept abstimmen).

• Nutzerengagement: Vorschläge, wie Nutzer/Mitarbeiter einbezogen werden können (Green Team, Schulungen zum energiesparenden Verhalten, Feedback-Systeme). Das Konzept sollte Maßnahmen enthalten, die Nutzer motivieren, nachhaltige Praktiken zu unterstützen (z. B. Fahrradstellplätze und Duschen bieten, um Radfahren zu fördern).

• Monitoring und Reporting: Implementierung eines Nachhaltigkeits-Monitorings – was wird gemessen und wie ausgewertet (Energieverbräuche, Abfallmengen, etc.). Festlegen von KPIs (z. B. kWh/m²a, kg CO₂ pro Mitarbeiter) und eines Berichtswesens (jährlicher Nachhaltigkeitsbericht des Gebäudebetriebs, evtl. Integration in Konzernbericht). Hier kann auf Standards wie GRI oder DNK Bezug genommen werden.

• Zertifizierung (optional): Prüfung, ob eine Gebäudezertifizierung im Betrieb angestrebt wird (DGNB für Betrieb, LEED O+M). Falls ja, auflisten der Kriterien und Maßnahmen zu deren Erfüllung, Planung des Zertifizierungsprozesses.

• Continuous Improvement: Mechanismus definieren, wie das Nachhaltigkeitskonzept fortgeschrieben* wird – z. B. alle 2 Jahre Überprüfung der Ziele und ggf. Anpassung der Maßnahmen. Nachhaltigkeit ist ein fortlaufender Prozess, das Konzept muss also eine Verstetigung vorsehen (z. B. Einrichtung eines Sustainability Managers oder Beauftragten im Betriebs-Team).

• Anforderungen an die Ergebnisqualität: Das Nachhaltigkeitskonzept muss ganzheitlich und konkret sein. Ganzheitlich, indem es alle drei Säulen der Nachhaltigkeit – Umwelt, Wirtschaft, Soziales – berücksichtigt (mit Schwerpunkt Umwelt/Wirtschaft im FM). Konkret, indem es messbare Ziele und klare Maßnahmen benennt, nicht nur abstrakte Absichtserklärungen. Die Qualität zeigt sich in der Quantifizierung: Wo möglich, sollten Einsparpotenziale in Zahlen angegeben werden (z. B. „Maßnahme X spart 15 MWh Strom, amortisiert in 3 Jahren“). Es sollte auch auf anerkannte Standards und Normen Bezug nehmen: z. B. ISO 50001 für Energiemanagement, ISO 14001 für Umweltmanagement, GEFMA 160 (Nachhaltigkeit in FM), aktuelle Klimaschutzgesetze. Das Konzept muss umsetzbar sein – die vorgeschlagenen Maßnahmen sollten realistisch zum Objekt passen und finanziell vertretbar sein, daher auch eine Priorisierung (low-hanging fruits vs. langfristige Investitionen). Zudem muss es mit dem Energiekonzept und Entsorgungskonzept abgestimmt sein (die hier als Teilaspekte betrachtet werden). Formal sollte das Dokument übersichtlich sein, evtl. mit Tabellen (Ziele vs. Maßnahmen vs. Status) und Graphen (z. B. CO₂-Budgetkurve). Wichtig ist auch, dass es Verantwortlichkeiten zuordnet: Jede Maßnahme sollte einen „Owner“ haben, sonst ist unklar wer es umsetzt.

• Realisierung von Chancen: Ein Nachhaltigkeitskonzept ermöglicht, gesetzliche Förderprogramme und Finanzierungsvorteile zu nutzen – z. B. KfW-Förderungen für Effizienz, die man mit geplanten Maßnahmen abrufen kann. Es bereitet auch auf kommende Marktchancen vor, etwa dass nur noch ESG-konforme Immobilien gute Mieter finden; mit dem Konzept positioniert man das Gebäude proaktiv. Außerdem realisiert es die Chance, Mitarbeiter und Besucher positiv zu beeinflussen – ein „grünes“ Gebäude kann als Marketinginstrument dienen und das Unternehmensimage aufwerten. Insbesondere die Kostenersparnis-Chancen sind hoch: durch Energiemanagement nach ISO 50001 lassen sich oft 10% und mehr des Energieverbrauchs einsparen, was enorme Kostenvorteile bringt. Die Abfallvermeidung und Wassereinsparung senken ebenfalls laufende Kosten. Eine soziale Chance: Das Konzept kann Maßnahmen vorsehen, die die Work-Life-Qualität verbessern (z. B. Begrünung, Tageslichtoptimierung), was Krankheitsausfälle reduzieren und Motivation erhöhen kann. Und nicht zuletzt: Die Chance, pionierhaft zu sein – der Auftraggeber könnte z. B. als Best Practice in der Branche gelten, wenn er konsequent nachhaltig bewirtschaftet, was wieder neue Geschäftsmöglichkeiten eröffnen kann.

• Abwehr von Risiken: Umwelt- und Nachhaltigkeitsaspekte sind zunehmend auch Risikofaktoren. Das Konzept hilft, Risiken wie steigende Energiepreise abzumildern, indem es auf Effizienz und alternative Energie setzt – so ist man weniger abhängig von Energiekostenexplosionen. Regulatorische Risiken (CO₂-Abgaben, strengere Gesetze) werden reduziert: Wer früh optimiert, muss bei Verschärfung von Grenzwerten nicht teuer nachrüsten. Ein Beispiel: Sollte CO₂-intensive Wärme teuer besteuert werden, hat man mit einem guten Energiekonzept (Wärmepumpe, PV-Anlage) dieses Risiko bereits entschärft. Reputationsrisiken – etwa Kritik von Öffentlichkeit oder Kunden wegen schlechtem Umweltverhalten – werden minimiert, da man klare Nachhaltigkeitsmaßnahmen vorweisen kann. Für den Betrieb wichtig: Gesundheitsrisiken (schlechtes Raumklima führt zu Beschwerden) werden durch entsprechende Maßnahmen (Luftqualität überwachen, Filter, etc.) vorausschauend adressiert. Auch das Risiko, die ESG-Kriterien von Investoren nicht zu erfüllen (und dadurch Investoren oder Finanzierungen zu verlieren), wird reduziert, da man mit dem Konzept belegbar nachhaltig agiert. Weiterhin verringert das Konzept das Risiko von Nicht-Erreichen eigener Klimaziele – es ist ein Steuerungsinstrument, damit man auf Kurs bleibt und nicht in Verzug gerät. Insgesamt fungiert das Nachhaltigkeitskonzept als Schutzschild gegen diverse externe und interne Risiken: finanzielle, regulatorische, gesundheitliche und marktbezogene – indem es Plan und Handlungsoptionen bereithält.

Das Energiekonzept und das Entsorgungskonzept werden hier zusammengefasst, da beide die Ressourcenströme im Gebäudebetrieb behandeln.

• Das Energiekonzept beschreibt die Versorgung des Gebäudes mit Energie (Strom, Wärme, Kälte, ggf. sonstige Medien) und die Strategien zur Energieeffizienz. Es umfasst Quellen (z. B. Netzbezug, Eigenstrom durch PV, Notstrom), Verteilung, Messkonzept (Zählerstruktur), Betriebsoptimierung der Anlagentechnik und ggf. ein Energiemanagementsystem nach ISO 50001. Ziel ist ein energieeffizienter, sicherer und kostengünstiger Betrieb.

• Das Entsorgungskonzept bezieht sich auf alle anfallenden Abfälle und Reststoffe im Betrieb und regelt deren Sammlung, Trennung, Lagerung und Abholung/Entsorgung. Dies betrifft Hausmüll, Wertstoffe (Papier, Glas, Verpackungen), Sonderabfälle (Elektronikschrott, Batterien, Gefahrstoffe) und ggf. Abwasser- oder sonstige Entsorgung (z. B. Speisereste, medizinischer Abfall falls relevant).

Beide Konzepte berücksichtigen gesetzliche Vorgaben (z. B. Kreislaufwirtschaftsgesetz, Gewerbeabfallverordnung für Entsorgung; Energiewirtschaftsgesetz, EnEV/GEG für Energie) sowie Nachhaltigkeitsziele. Sie sind typischerweise Bestandteile des Nachhaltigkeitskonzepts, werden hier aber detailliert ausgearbeitet.

• Zielsetzung und Nutzen: - Energiekonzept: Ziel ist eine zuverlässige und effiziente Energieversorgung. Nutzen: Minimierung der Energiekosten bei Einhaltung des geforderten Komforts. Außerdem soll durch das Energiekonzept die Versorgungssicherheit gewährleistet sein (Notfallszenarien geplant) und Umweltbelastungen reduziert (niedriger CO₂-Ausstoß). Der Auftraggeber will damit klare Vorgaben haben, wie das Gebäude energetisch betrieben wird, um Kosten und Emissionen im Griff zu haben. - Entsorgungskonzept: Ziel ist eine rechtskonforme, umweltgerechte und wirtschaftliche Abfallentsorgung. Nutzen: Durch eine optimale Trennungsquote können Entsorgungskosten gesenkt (Wertstofferlöse oder geringere Gebühren) und gesetzliche Pflichten erfüllt werden. Zudem trägt es zu Sauberkeit und Sicherheit am Standort bei (keine Brandgefahr durch falsche Lagerung etc.). Es schafft Klarheit, wer für welche Abfälle verantwortlich ist, und verhindert Haftungsfälle durch unsachgemäße Entsorgung.

• Aufgaben und Teilleistungen: - Energiekonzept: Der Auftragnehmer analysiert die geplanten Verbrauchsdaten und die vorhandene Anlagentechnik. Aufgaben: Energiebezugsstrategie entwickeln (z. B. Wahl des Stromtarifs, Verträge mit Versorgern, evt. Eigenversorgung). Optimierungsmaßnahmen definieren: z. B. Feineinstellung der Gebäudeautomation, Nachrüstungen (LED statt Leuchtstofflampen, Frequenzumrichter auf Pumpen). Erstellen eines Lastmanagementplans – wie werden Lastspitzen vermieden (ggf. Einsatz von Speichern oder Verschiebung Lasten). Ein Mess- und Zählkonzept ist zu erarbeiten: welche Zähler wo (Haupt- und Untermessungen), um Verbräuche zu überwachen; inkl. Fernauslese falls möglich. Weiter: Wartungs- und Betriebsführungskonzept für energetische Anlagen – z. B. regelmäßiges hydronisches Abgleichen der Heizungsanlage, Inspektion der Kälteanlage nach EnEV etc. Falls im Gebäude besondere Verbraucher (Rechenzentrum, Küche) sind, dafür Teilkonzepte (z. B. Abwärmenutzung vom Rechenzentrum für Heizung). Auch Notstromkonzept (welche Verbraucher im Notbetrieb, Testläufe Diesel). Der Auftragnehmer stellt zudem sicher, dass das Energiekonzept mit dem Nachhaltigkeitskonzept (CO₂-Ziele) im Einklang steht, evtl. Szenarien rechnet (z. B. was bringt 1°C Absenkung der Raumtemperatur nachts an Einsparung). - Entsorgungskonzept: Aufgaben: Auflistung aller Abfallarten die voraussichtlich anfallen (z. B. Restmüll, Papier, Bio, Leuchtstofflampen, Sondermüll – je nach Gebäudetyp). Für jede Abfallart: Festlegen der Sammelstellen im Gebäude (Büros: Mülltrennung ja/nein, zentrale Sammelbehälter in Teeküchen etc.), der Transportwege (wie kommt der Müll vom Entstehungsort zur zentralen Lagerstelle – ggf. Nutzung von Hausmeister, Reinigungsdienst, spezielle Transporte), und der Lagerung vor Abholung (Containerstandort, Kühlung falls nötig z. B. Biomüll in Kantine). Dann: Entsorger-Konzept – wer holt was wann ab; ggf. Vorbereitung von Ausschreibungen für Entsorgungsdienstleistungen. Erstellen eines Abfallkalenders (Abholtermine) und Zuordnung von Verantwortlichkeiten (z. B. wer stellt Tonnen raus). Auch gehört dazu: Dokumentation (Nachweise, falls gefährlicher Abfall nach Nachweisverordnung, sind Prozesse zu definieren). Mögliche Vermeidungsstrategien sind ebenfalls einzubeziehen (z. B. Mehrweggeschirr statt Einweg im Catering, um Abfall zu reduzieren). Abschließend evtl. Schulungskonzepte für Mitarbeiter, damit die Trennung klappt (Aushänge etc.).

• Anforderungen an die Ergebnisqualität: Beide Konzepte müssen praxisorientiert und regelkonform sein. Das Energiekonzept sollte idealerweise den Anforderungen eines Energiemanagementsystems entsprechen, also den PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) abbilden mit Zielen, Maßnahmen, Monitoring. Es sollte auch mit Kennzahlen arbeiten (kWh/m², Spitzenlast kW etc.). Für Qualität sorgt hier die Einbeziehung normativer Vorgaben wie DIN EN 15232 (Einfluss Automation auf Effizienz) und Best Practices der VDI (z. B. VDI 2050 Blatt 1 Energetisches Betriebsmanagement). Das Entsorgungskonzept muss streng gesetzeskonform sein – Qualität zeigt sich daran, dass z. B. Vorgaben aus KrWG und Ländervorschriften korrekt umgesetzt (z. B. Bestellung eines Abfallbeauftragten bei großen Abfallmengen, Kennzeichnung von Müllräumen). Beide Konzepte sollten übersichtlich dargestellt sein: Das Energiekonzept ggf. mit Diagrammen (Lastprofile, Energiesparpotenziale), das Abfallkonzept mit Flussdiagrammen (Wege des Mülls) und tabellarischer Zuordnung (Abfallart – Behälter – Entsorger – Frequenz). Zudem ist auf Kompatibilität mit dem restlichen FM-Konzept zu achten: z. B. Energie-Einsparmaßnahmen dürfen nicht Komfort unzumutbar senken, Entsorgungskonzept muss mit dem Logistikkonzept harmonieren (Transportwege). Qualität heißt auch Kontinuität: beide Konzepte sollten nicht statisch bleiben, sondern Mechanismen vorsehen, wie sie im Betrieb aktualisiert werden (z. B. jährliche Energieberichte, Anpassung an geändertes Abfallaufkommen).

• Realisierung von Chancen: Im Energiekonzept steckt enormes Einsparpotenzial – es ermöglicht, Effizienzgewinne planvoll umzusetzen. Zum Beispiel: Durch Integration der Gebäudeautomation nach Standard kann bis zu ~30% Energie eingespart werden in manchen Gewerken. Der Auftraggeber kann auch von Strompreisvorteilen profitieren durch Lastmanagement (Chance: Peak Shaving spart Netzentgelte). Das Konzept kann auch Fördermittel-Chancen aufzeigen (z. B. BAFA-Förderung für Querschnittstechnologien, Zuschüsse für PV-Speicher), die man dann nutzen kann. Für das Entsorgungskonzept: Chance, Wertstoffe zu verkaufen oder kostenlos loszuwerden statt teuer zu entsorgen – durch gute Trennung kann z. B. Altpapier oder Metall Geld bringen. Auch die Chance, Entsorgungskosten zu senken durch Verringerung des Restmüllanteils (da dieser am teuersten ist). Beide Konzepte unterstützen Nachhaltigkeitschancen: Das Energiekonzept ermöglicht ggf. die Eigenproduktion von Energie (z. B. PV-Strom für E-Fahrzeuge), was autarker macht und positive Umweltwirkung hat; das Abfallkonzept kann Recyclingquoten erhöhen und so Ressourcen schonen. Eine weitere Chance: Das Energiekonzept in Verbindung mit dem Nachhaltigkeitskonzept kann dem Gebäude zu einer Zertifizierung verhelfen (DGNB etc.), was Prestige und evtl. finanzielle Vorteile bringt. Und ein gut funktionierendes Entsorgungssystem kann die Sauberkeit und Ordnung am Standort verbessern, was das Erscheinungsbild positiv beeinflusst (weicher Nutzen).

• Abwehr von Risiken: Hauptsächlich werden hier Versorgungs- und Entsorgungsrisiken gemindert. Das Energiekonzept adressiert das Risiko von Energieausfällen (Notstromplanung, Redundanzen) und von Preisrisiken (ggf. langfristige Verträge, PV-Anlage reduziert Netzabhängigkeit). Es verhindert das Risiko ineffizienter Anlagen, die sonst unbemerkt viel Geld verbrennen – durch Monitoring im Konzept bemerkt man Abweichungen (z. B. ein defektes Ventil, das Wärme verschwendet) und kann handeln. Auch Compliance-Risiken (Verstöße gegen EnEV/GEG) werden vermieden, da man z. B. Prüfpflichten für Klimaanlagen etc. im Konzept hat. Das Entsorgungskonzept minimiert Umweltrisiken und Haftung: Unsachgemäße Entsorgung könnte Boden oder Wasser kontaminieren – mit klarer Regelung ist das Risiko geringer. Das Risiko von Bußgeldern wegen falsch entsorgtem Abfall wird reduziert, da alle Vorschriften eingehalten (z. B. Nachweisführung Gefahrgut). Gesundheitsrisiken (Müll zieht Ungeziefer an, Brandgefahr durch Papierlager) werden durch geeignete Lagerbedingungen (gekühlte Bioabfalltonne, getrennte Lagerung von brennbaren Materialien) verringert. Auch logistische Risiken (Müllautos blockieren die Anfahrt) werden durch kluge Zeitplanung und Routen minimiert. In Summe sorgen die Konzepte dafür, dass die Versorgung stabil und effizient läuft und Abfälle ohne Schaden entsorgt werden – so werden finanzielle, rechtliche und sicherheitsrelevante Risiken deutlich verringert.

Diese Konzepte setzen sich aus dem Sicherheitskonzept und dem Notfall-/Notfallmanagementkonzept zusammen.

• Sicherheitskonzept: Es umfasst alle Aspekte der Objektsicherheit und Nutzersicherheit im Normalbetrieb. Dazu zählen die organisatorische und technische Gebäudesicherung (Zutrittskontrollen, Wachschutz, Einbruchmeldeanlagen, Videoüberwachung), Personensicherheit (Arbeitsschutzkonzept, z. B. Unterweisung, PSA-Ausstattung) und allgemeine Gefahrenabwehr im Alltag (z. B. Brandschutzordnung Teil A/B, Evakuierungsübungen). Auch Themen wie IT-Sicherheit im Facility-Bereich können hier einfließen (z. B. Schutz Gebäudeleittechnik gegen Cyberangriff). Das Sicherheitskonzept betrachtet präventive Maßnahmen zur Verhinderung von Zwischenfällen (Diebstahl, Vandalismus, Unfälle) und legt Verantwortlichkeiten fest (Sicherheitsbeauftragter, Evakuierungshelfer etc.).

• Notfallkonzept (Notfall- und Gefahrenabwehrplan): Dieses tritt für außergewöhnliche Ereignisse in Kraft – Brand, Bombendrohung, Stromausfall, Naturkatastrophe, Terror, Pandemie etc. Es beschreibt die Notfallorganisation, Meldeketten, Evakuierungspläne, Notfallteams und Wiederanlaufpläne (Business Continuity). Dazu gehören z. B. Alarmierungspläne, Kommunikationspläne (Wer informiert wen? Mustertexte/Presse), Einrichtung einer Leitungsstruktur im Krisenfall (Krisenstab) und Recovery-Maßnahmen (z. B. Ersatzstandorte für kritische Funktionen). Das Konzept soll sicherstellen, dass im Krisenfall schnell, koordiniert und wirksam gehandelt wird.

Beide Konzepte sind eng verwandt und werden oft in einem Gesamtdokument (z. B. Sicherheits- und Notfallhandbuch) geführt, aber hier getrennt gedacht: Sicherheitskonzept für Prävention im Alltag, Notfallkonzept für Ausnahmesituationen.

• Zielsetzung und Nutzen: - Sicherheitskonzept: Ziel ist die Gewährleistung eines sicheren Betriebs und die Einhaltung aller Schutzpflichten gegenüber Mitarbeitern, Nutzern und Eigentum im täglichen Betrieb. Nutzen: Reduktion von Unfällen und Schadensfällen, Schutz von Menschenleben, Wahrung der Ordnung. Es schafft für den Auftraggeber Rechtssicherheit bei Betreiberpflichten (Arbeitsschutz, Verkehrssicherung). Durch präventive Maßnahmen (z. B. Zugangskontrolle) sinkt auch das Risiko von Diebstahl/Spionage, was wirtschaftlicher Nutzen ist. Zudem vermittelt ein gutes Sicherheitskonzept den Nutzern/Mitarbeitern ein Gefühl der Sicherheit, was zur Zufriedenheit beiträgt. - Notfallkonzept: Ziel ist es, in Notfällen Schäden zu minimieren und den Betrieb so weit wie möglich aufrechtzuerhalten bzw. schnell wiederherzustellen (Resilienz). Nutzen: Im Ernstfall können durch klare Pläne Menschenleben gerettet und Sachschäden begrenzt werden. Der Auftraggeber profitiert davon, dass seine Organisation handlungsfähig bleibt, wenn Unvorhergesehenes passiert. Außerdem erfüllt er damit meist auch Versicherungsauflagen oder Compliance-Vorgaben (z. B. für kritische Infrastrukturen). Der psychologische Nutzen: Mitarbeiter wissen, dass es Plan gibt, was in Extremsituationen zu tun ist – das schafft Vertrauen.

• Aufgaben und Teilleistungen: - Sicherheitskonzept: Der Auftragnehmer führt eine Sicherheitsanalyse durch: Was sind die Schutzobjekte (Menschen, Sachwerte, Informationen) und welche Gefährdungen bestehen? Dann: Maßnahmenplanung in den Bereichen baulich (z. B. Zutrittskontrollsystem, Sicherheitsbeleuchtung), technisch (Kameraüberwachung, Einbruchmeldetechnik, Feuerwehrperipherie) und organisatorisch (Wachdienst, Sicherheitsdienstleistungsverträge, Kontrolldienst, Schlüsselmanagement). Erstellung eines Zonierungskonzepts fürs Gebäude: welche Bereiche sind wie geschützt (z. B. öffentlich vs. Intern vs. Hochsicherheitszone). Definieren von Rollen: z. B. Sicherheitsbeauftragter, Brandschutzbeauftragter, Evakuierungshelfer, Ersthelfer – und sicherstellen, dass genug Personen ausgebildet werden. Ausarbeitung einer Schutz- und Notfallordnung (Regeln für Verhalten in sicherheitsrelevanten Situationen, z. B. bei Überfall). Das Konzept enthält auch Unterweisungs- und Übungspläne: z. B. jährliche Räumungsübung, regelmäßige Schulungen im Arbeitsschutz. Wenn nötig, Schnittstelle zur IT: physische Sicherheit der Serverräume etc. - Notfallkonzept: Hier ist die erste Aufgabe, eine Risiko- und Szenarioanalyse zu machen: Welche Notfälle sind denkbar und relevant? (Brand, Überschwemmung, Amok, IT-Ausfall...). Für prioritäre Szenarien werden Handlungsanweisungen erstellt: z. B. Brandfall: Alarmierungskette, Evakuierungsplan, Aufgaben der Haustechnik (Feuerwehr einweisen, Gas abschalten). Ausarbeitung eines Notfall-Handbuchs mit Ablaufplänen für verschiedene Szenarien. Einrichtung eines Krisenstabs: wer gehört dazu (Geschäftsführung, FM-Leiter, PR etc.), wo trifft man sich im Notfall, welche Kommunikationsmittel (Notfallhandys?). Definieren von Wiederanlaufstrategien: z. B. bei längerem Stromausfall – wann schickt man Mitarbeiter heim, wie schützt man Einrichtung? Bei IT-Ausfall – manuelle Prozesse? Ebenso wichtig: Absprachen mit Externe Hilfsorganisationen (Feuerwehr, Polizei): z. B. Erstellung Feuerwehrplan, Schlüsseldepot für Feuerwehr, gemeinsame Übungen. Das Konzept muss Checklisten, Notfallkontakte (auch außer Dienst Zeiten) und Zuständigkeiten umfassen. Der Auftragnehmer plant auch Übungen (z. B. Evakuierungsdrill pro Jahr, Notfallstabsübung).

• Anforderungen an die Ergebnisqualität: Beide Konzepte müssen klar, prägnant und im Ernstfall schnell nutzbar sein. Das Sicherheitskonzept sollte den Anforderungen z. B. der Versicherer genügen (manche Versicherungen verlangen ein Sicherheitskonzept bei bestimmten Werten) und den BG-Vorschriften (Berufsgenossenschaft) zum Arbeitsschutz entsprechen. Qualitativ hochwertig heißt: Es deckt alle wesentlichen Gefahren ab, ist aktuell (Adresslisten etc. müssen stimmen) und ist allen Betroffenen bekannt (das beste Konzept hilft nicht, wenn keiner es kennt; deshalb sollte es Schulung mit einschließen). Das Notfallkonzept sollte übersichtlich und handlungsorientiert sein – im Notfall kann niemand seitenlange Texte lesen. Daher sind Flowcharts, Kurzanleitungen (z. B. Telefonlisten, Alarmierungsplan auf 1 Seite) erforderlich. Beide Konzepte müssen mit örtlichen Gegebenheiten abgestimmt sein: z. B. ein Evakuierungsplan muss die realen Fluchtwege nutzen, Sicherheitskonzept muss mit tatsächlicher Gebäudetechnik zusammenpassen. Wichtig ist Koordination: z. B. mit dem öffentlichen Brandschutz. Daher Qualitätspunkt: hat die Feuerwehr/Polizei das Konzept gesehen und akzeptiert? (Oft ist eine enge Abstimmung sinnvoll). Dokumente sollten Normen wie DIN 14096 (Brandschutzordnung) erfüllen, falls relevant. Die Konzepte müssen auch verprobt sein – d.h. es sollten Übungen stattfinden, damit man weiß, dass die Konzepte praktikabel sind. Formal: Das Enddokument sollte strukturiert sein (Trennung Prävention vs Reaktion), in verständlicher Sprache, ohne zu viele Fachbegriffe (damit jeder Mitarbeiter im Ernstfall weiß, was gemeint ist).

• Realisierung von Chancen: Ein gutes Sicherheitskonzept kann die Chance bieten, Versicherungsprämien zu senken, weil Risiken gemindert werden und Schadenfreiheitsrabatte möglich. Es kann auch die Unternehmensresilienz steigern – wenn z. B. dank Maßnahmen ein Diebstahl vereitelt wird, spart das direkt Kosten. Die Konzepte können zudem genutzt werden, Mitarbeiter für Sicherheit zu sensibilisieren, was über den Betrieb hinaus wertvoll ist (Sicherheitskultur). Im Notfallkonzept liegt die große Chance, dass im Ernstfall Chaos vermieden wird: man kann einen Vorfall mit minimalen Schäden durchstehen und schneller zum Normalbetrieb zurückkehren – das ist ein Wettbewerbsvorteil (z. B. Konkurrenz fällt länger aus nach einem Brand, man selbst ist vorbereitet und schnell wieder da). Auch die Chance, Werte und Daten zu retten, steigt enorm mit einem Plan: z. B. man weiß, welche Server zuerst vom Notstrom zu speisen sind oder welche Akten man evakuieren soll. Nicht zuletzt können solche Konzepte im Sinne der Mitarbeiterbindung positiv wirken: Mitarbeiter fühlen sich sicher und wertgeschätzt, wenn ihr Arbeitgeber solche Vorkehrungen trifft. Und es kann die Compliance-Chance genutzt werden: z. B. wer nachweisen kann, dass er Notfallvorsorge betreibt, erfüllt ISO 27001 (Informationssicherheit) oder andere Normanforderungen, was Zertifizierungen ermöglicht.

• Abwehr von Risiken: Offensichtlich dienen diese Konzepte primär der Risikominimierung. Das Sicherheitskonzept reduziert das Risiko von Unfallereignissen und Sicherheitsvorfällen – z. B. Brandrisiko wird gemindert durch Brandschutzmaßnahmen, Einbruchsrisiko durch mechanische Sicherungen, Arbeitsunfälle durch Schulung und PSA. Es mindert auch Haftungsrisiken: hat der Betreiber ein Sicherheitskonzept und schult regelmäßig, kann er im Schadensfall nachweisen, seiner Pflicht nachgekommen zu sein, was Haftung reduziert. Das Notfallkonzept zielt darauf, Schadenausmaß zu begrenzen: Risiko, dass ein kleiner Brand zum Großschaden wird, wird reduziert, weil schnelle Reaktion erfolgt. Risiko langer Betriebsunterbrechung (und damit finanzieller Verluste) wird durch Business Continuity Planning gesenkt. Auch Image-Risiken werden adressiert: ein ungeplantes Chaos bei einem Notfall könnte zu negativem Ruf führen – mit Plan zeigt man Professionalität, auch extern (Medienkommunikation durchdacht). Die Konzepte zusammen helfen, Panik und Fehlverhalten in kritischen Situationen zu verhindern: Mitarbeiter wissen was tun (nicht in Fahrstuhl bei Feuer etc.), das rettet Leben und minimiert Verletzungen. Zudem schließen sie Lücken, die Angreifer nutzen könnten – so wird das Risiko von Sicherheitsschwachstellen verringert. Insgesamt sind Sicherheits- und Notfallkonzepte essenziell, um im Ernstfall vorbereitet zu sein und die Vielzahl an möglichen Risiken, die ein Gebäudebetrieb birgt, proaktiv zu managen (Risiko- und Resilienzstrategien werden implementiert).

• Leistungsinhalt: Das Reinigungskonzept legt die Strategie und Organisation der Reinigungsleistungen für Gebäude und Außenanlagen fest. Es definiert Umfang, Methoden, Intervalle und Qualitätsstandards der Reinigung. Umfasst sind Unterhaltsreinigung (laufende regelmäßige Reinigung von Räumen und Flächen), Grundreinigung (intensive Reinigungen in größeren Abständen), Glas- und Fassadenreinigung, Sonderreinigungen (z. B. Laborreinigung, Reinraum falls relevant) sowie Außenreinigung (Wege, Plätze, Winterdienst falls separat geregelt, aber meist gehört es dazu). Das Konzept enthält eine Leistungsbeschreibung für jede Reinigungsart und jeden Bereich: z. B. Büroräume täglich Mülleimer leeren und 1x wöchentlich feucht wischen; Sanitäranlagen täglich desinfizierend reinigen etc. Ebenso werden die Reinigungsverfahren und -mittel festgelegt, idealerweise standardisiert und umweltfreundlich. In Tabellenform kann ein Raum- bzw. Flächenverzeichnis mit Reinigungsklassen dargestellt werden. Das Konzept adressiert auch die Organisation: Eigenreinigung vs. Fremdvergabe, Einsatzzeiten (tagsüber, nachts) und Zugangsregelungen für Reinigungspersonal.

• Zielsetzung und Nutzen: Ziel ist es, ein sauberes, hygienisches und angenehmes Umfeld für alle Nutzer sicherzustellen – und dies auf effiziente Weise. Der Auftraggeber möchte durch ein Reinigungskonzept gleichbleibende Qualitätsstandards haben, unabhängig davon wer reinigt (daher klare Vorgaben). Nutzen: Ein sauberes Gebäude trägt erheblich zur Nutzerzufriedenheit und Werterhaltung bei. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht hilft das Konzept, Reinigungskosten zu optimieren – indem bedarfsgerechte Intervalle festgelegt werden (nicht zu viel, nicht zu wenig Reinigung). Auch die Hygieneanforderungen (wichtig z.B. in Pandemiezeiten oder in Kantinen, Sanitärräumen) werden durch ein Konzept gewährleistet, was Gesundheit schützt und rechtliche Anforderungen (Arbeitsstättenrichtlinie Sauberkeit) erfüllt. Zudem dient es dem Auftraggeber als Maßstab zur Leistungsüberprüfung bei Fremdvergabe: anhand des Konzepts kann er kontrollieren, ob der Dienstleister liefert was vereinbart ist. Insgesamt ergibt sich ein geordnetes Reinigungsmanagement, das Improvisation und Lücken vermeidet.

Der Auftragnehmer erstellt zunächst ein Flächen- und Nutzungsprofil: welche Bereiche gibt es (Büro, Flur, Sanitär, Produktion, Labor, etc.) und welche Nutzungsintensität (z. B. stark frequentiert vs. selten genutzt).

• Reinigungsstandards definieren: Pro Bereich wird festgelegt, welche Tätigkeiten in welcher Frequenz erfolgen. Das kann in Form von Reinigungsplänen oder -stufen geschehen. Z. B. Büroräume: täglich Sichtreinigung, wöchentlich Vollreinigung, jährlich Grundreinigung. Sanitär: 2x täglich Reinigung, inkl. Desinfektion. Außen: Gehwege wöchentlich kehren, im Herbst täglich Laub entfernen, Winterdienst gemäß Witterung etc. Diese Vorgaben werden detailliert in einem Leistungsverzeichnis dargestellt.

• Methoden und Mittel: Für die Leistungen werden die Reinigungsmethode und ggf. Geräteeinsatz beschrieben (z. B. maschinelles Scheuersaugen vs. manuelles Wischen auf Fluren) sowie die Reinigungsmittel (z. B. neutrales Reiniger vs. Sanitärreiniger mit Angabe, bevorzugt umweltzertifiziert). Hierbei kann auf interne Vorschriften (z. B. keine säurehaltigen Reiniger auf Natursteinboden) oder Nachhaltigkeitsziele (nur EU-Ecolabel-Produkte) eingegangen werden. In sensiblen Bereichen (z. B. OP-Räume, wenn vorhanden) sind spezielle Verfahren vorzugeben. Im Konzept werden Prozesse und Intervalle genau definiert, um Hygiene und Sauberkeit sicherzustellen.

• Organisation der Reinigung: Festlegen, wer reinigt (Eigenpersonal oder Dienstleister). Falls Dienstleister: wie soll ausgeschrieben werden, welche Zeiten, wieviel Personal erforderlich (ungefähr). Wenn Eigen: Personalbedarfsermittlung aus dem Leistungsumfang. Auch Einsatzzeiten: z. B. Reinigung außerhalb der Kernarbeitszeit von 18-22 Uhr, oder tagsüber mit Tageskräften nur für bestimmte Bereiche. Zugangsregelung (z. B. Schlüsselverwaltung für Reinigungsdienst).

• Qualitätssicherung: Definieren eines Kontrollsystems: z. B. regelmäßige Reinigungsinspektionen durch Objektleiter oder Stichproben-Kontrollen, mit Dokumentation (Checklisten). Festlegung von Leistungskennzahlen (z. B. prozentuale Erfüllung, Nutzerbeschwerden) und ggf. Bonus-Malus-Regelungen bei Fremdvergabe.

• Besondere Reinigungsleistungen: Berücksichtigen von Sonderfällen: z. B. Schädlingsbekämpfung (wer ist zuständig falls Schädlinge auftreten), Reinigung nach Umbauten oder Veranstaltungen (Zusatzaufwand organisieren), Glasfassaden (evtl. per Hubsteiger 2x im Jahr, definieren wann). Winterdienst: falls integriert, genaue Einsatzkriterien definieren (ab welcher Schneehöhe, welche Flächen vorrangig).

• Müllentsorgung im Zuge der Reinigung: Da Reinigungspersonal oft Papierkörbe leert etc., Schnittstelle zum Entsorgungskonzept definieren: z. B. Reinigung sammelt Müll zentral, Hausmeister bringt zur Tonne usw.

• Dokumentation und Kommunikation: Erstellen von Reinigungsplänen zum Aushang (z. B. Putzpläne in Sanitäranlagen signiert pro Reinigung). Kommunikation: Regeln, wie Nutzer Rückmeldung geben können (z. B. Meldung, wenn was außerplanmäßig gereinigt werden muss).

• Anforderungen an die Ergebnisqualität: Das Reinigungskonzept muss übersichtlich und eindeutig sein. Jeder Raum/Bereich sollte klar einer Reinigungsgruppe und Frequenz zugeordnet sein – damit keine Unklarheit herrscht („wer putzt hier eigentlich wann?“). Es sollte mit Flächenangaben arbeiten (z. B. m² je Bereich, um Nachvollziehbarkeit für Angebote zu bieten). Wichtig ist, dass die Anforderungen realistisch sind: Frequenzen müssen zum Nutzungsmuster passen (nicht überzogene Häufigkeit, aber auch nicht zu selten). Qualität wird auch daran gemessen, wie gut es anschlussfähig ist an eine Ausschreibung – d.h. es sollte quasi als Leistungsbeschreibung dienen können mit quantifizierten Leistungseinheiten. Es muss hygienischen Standards genügen (z. B. in Kantinen HACCP-Vorgaben einhalten, in Sanitärräumen RKI-Empfehlungen, falls relevant). Formal sollte es in Text und Tabellen gegliedert sein: typischerweise eine Tabelle "Leistungsverzeichnis Reinigung" mit Bereichen, Tätigkeiten, Häufigkeit. Dazu eine Beschreibung der Qualitätsstufen (z. B. was ist akzeptabler Sauberkeitsgrad). Ein guter Qualitätsindikator: Das Konzept berücksichtigt Nutzeranforderungen (vielleicht via Abstimmung mit den Abteilungen, ob z. B. tagsüber Zwischenreinigungen gewünscht sind oder störend wären). Außerdem muss es auf Saisonunterschiede eingehen (mehr Schmutzeintrag im Winter, daher ggf. Mattenreinigung verstärkt). Und es sollte flexibel sein, d. h. Regelungen enthalten, wie bei Sonderevents oder Flächennutzungsänderungen Anpassungen erfolgen (z. B. "bei Veranstaltungen in Foyer zusätzliche Reinigung danach"). Letztlich soll das Konzept überprüfbar sein: also mit Kriterien, an denen man später messen kann, ob die Reinigung wie geplant erfolgt.

• Realisierung von Chancen: Ein ausgereiftes Reinigungskonzept eröffnet die Chance, Kosten zu sparen durch effiziente Planung – z. B. Identifizierung von Bereichen, die seltener gereinigt werden können (Archivräume vielleicht nur monatlich statt wöchentlich) und dadurch geringerer Aufwand. Auch Innovationen können genutzt werden: z. B. Einsatz von Reinigungsrobotern auf großen Flächen – wenn im Konzept vorgesehen, kann man die Vorteile (kontinuierliche Reinigung nachts, gleichmäßige Qualität) realisieren. Das Konzept kann auch die Chance zur Qualitätssteigerung bieten: durch definierte Standards weiß jeder Dienstleister, was erwartet wird, und man kann durch Qualitätskontrolle und Feedback die Sauberkeit auf hohem Niveau halten. Bei Fremdvergabe schafft es Wettbewerbschancen – klare Vorgaben bedeuten, dass Anbieter gut vergleichbar kalkulieren können, evtl. führt das zu günstigeren Angeboten. Zudem kann man mit dem Konzept Nachhaltigkeitschancen nutzen: indem man umweltverträgliche Reinigungsmittel und Verfahren vorschreibt, reduziert man Umweltauswirkungen und schafft ggf. ein besseres Raumklima (weniger aggressive Chemie). Eine weitere Chance: Ein sauberes Gebäude hat geringeren Verschleiß (Schmutz kann z. B. Böden beschädigen), somit trägt das Konzept indirekt zur Werterhaltung bei – was über Jahre große Einsparungen (weniger Sanierung) bedeuten kann.

• Abwehr von Risiken: Das Konzept adressiert Risiken wie Hygienerisiken – etwa in Pandemiezeiten: klare Reinigungs- und Desinfektionspläne verringern Infektionsrisiko. Auch Arbeitsrisiken (z. B. Ausrutschen bei nassem Boden) werden vermindert, indem man Zeiten und Methoden klug wählt (evtl. Warnschilder etc. gehören dazu). Unzufriedenheit der Nutzer wegen unsauberer Bereiche wird durch standardisierte Sauberkeit minimiert – das Risiko von Beschwerden sinkt. Ein strukturiertes Konzept verhindert das Risiko, dass wichtige Bereiche vergessen werden (z. B. ein sporadisch genutzter Raum wird irgendwann total verdreckt, weil keiner zuständig fühlte). Durch das Konzept wird auch das Risiko von Über- oder Unterleistung seitens Dienstleistern verringert: Bei Unterleistung kann man konkret auf Abweichung von vereinbartem Standard verweisen; bei drohender Überzahlung hat man Belastbares zur Neuausschreibung. Gesundheits- und Sicherheitsrisiken (Schimmel in nicht gereinigten Ecken, Ungezieferbefall bei mangelnder Reinigung) werden durch konsequente Sauberkeit praktisch ausgeschlossen. Zudem beugt es dem Risiko vor, dass Reinigung die Betriebsabläufe stört – durch geplante Zeiten weiß man, wann Reinigung stattfindet, sodass z. B. keine Meetings unterbrochen werden (Minimierung dieses Risikos durch Planung). Alles in allem reduziert ein Reinigungskonzept die Betriebsrisiken im Bereich Sauberkeit und Hygiene auf ein Minimum und sorgt für verlässliche, sichere Standards.

• Leistungsinhalt: Das Logistikkonzept im FM beschreibt die interne und externe Logistikorganisation für das Gebäude bzw. Liegenschaft. Es behandelt Personen- und Warenströme, die zur Aufrechterhaltung des Betriebs erforderlich sind. Elemente sind z. B.: Anlieferungs- und Versandlogistik (Wareneingang, Poststelle, Lagerhaltung, Verteilung im Haus), Personenlogistik (Shuttleservice zwischen Standorten, Besucherempfangsprozesse), Mobilitätskonzept (Fuhrparkmanagement, Fahrradkonzept für Mitarbeiter), sowie interne Transport- und Umzugsdienste (z. B. Möbeltransporte, Entsorgungsfahrten). Das Konzept definiert, wie Material und Informationen fließen sollen – z. B. Eingang von Lieferungen, Verbringung zu Verbrauchsstellen, Rückfluss von Leergut. Auch Sonderthemen wie Catering-Logistik (Essenslieferungen, Kantinenversorgung) und medizinische Logistik (bei Krankenhäusern z. B. Bettenlogistik, Laborproben) werden falls relevant abgedeckt. Ein wichtiger Bestandteil ist die Steuerung der Transporte zeitlich und räumlich: wann dürfen Lieferfahrzeuge wo fahren/halten, welche Zeitfenster für Anlieferung gibt es, wie wird Stau vermieden. Das Logistikkonzept berücksichtigt die vorhandene Infrastruktur (Anlieferrampen, Lastenaufzüge, Flure) und optimiert deren Nutzung.

• Zielsetzung und Nutzen: Ziel ist ein reibungsloser, effizienter und transparenter Logistikablauf, der das Kerngeschäft unterstützt, ohne es zu stören. Der Auftraggeber möchte sicherstellen, dass benötigte Güter (Waren, Post, Verbrauchsmaterial) rechtzeitig am richtigen Ort sind, und dass Personen (Mitarbeiter, Besucher) einfach an ihr Ziel gelangen – all dies kosteneffizient und koordiniert. Nutzen: Mit einem guten Logistikkonzept können Wartezeiten und Suchzeiten reduziert werden (z. B. Postverteilung schneller, keine Paketstapel am Empfang). Es verbessert die Servicequalität, etwa indem interne Kunden Lieferungen pünktlich bekommen. Ein Vorteil ist auch die Entlastung der Mitarbeiter: wenn z. B. ein interner Kurierdienst existiert, müssen Fachabteilungen nicht selbst Material holen/bringen. Das Konzept kann zudem die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens steigern, wenn Logistik Teil des Geschäfts ist (z. B. schnelle Versandprozesse). Durch nachhaltige Planung (Bündelung von Fahrten, E-Fahrzeuge) kann es auch Umwelt- und Kostenvorteile bringen. Auch Sicherheitsaspekte (kontrollierte Lieferwege) werden adressiert. Insgesamt ist der Nutzen ein effizienter Materialfluss, der Kosten spart und Qualität erhöht.

• Aufgaben und Teilleistungen: - Bedarfsanalyse: Welche Logistikvorgänge fallen an? Z. B. tägliche Post, wöchentliche Warenanlieferungen für Produktion/Kantine, regelmäßige interne Transporte (Akten, IT-Geräte). Ermittlung der Volumina: wie viele Sendungen, Pakete, Besucher, etc. - Prozessgestaltung: Für jeden wichtigen Vorgang einen Standardprozess definieren. Z. B.: Posteingang: Eingangsstelle – Registratur – Verteilung an Abteilungen binnen X Stunden. Warenannahme: LKW meldet sich an Pförtner – fährt zur Laderampe – Ware wird geprüft (ggf. Sicherheitsscanner) – Lager – Auslieferung intern über Hauspost etc. Diese Prozesse sind grafisch oder als Ablaufbeschreibung im Konzept festgehalten.

• Ressourcen & Hilfsmittel: Planung des Personals und Fuhrparks für die Logistik. Etwa: Anzahl Hauspost-Mitarbeiter, benötigte Transportgeräte (Hubwagen, Wagen, Fahrzeuge), ggf. Software (Sendungsverfolgungssystem, Besuchermanagementsystem). Entscheidung, ob interne Poststelle eigen betrieben oder extern, ob Shuttle-Service mit eigenem Bus oder Taxi-Kooperation etc. - Zeitfenster und Schnittstellen: Festlegung von Anlieferzeiten (z. B. Lieferanten dürfen 7-11 Uhr, damit keine Störung nachmittags). Organisation von Pufferflächen: wo können Dinge zwischengelagert werden (Poststelle, Zentrallager). Definieren von Verteilkriterien und -routen intern, z. B. feste Touren der Hauspost (Gebäude A 9:00, Gebäude B 9:30 etc.). - Externe Logistikpartner: Abstimmung mit Paketdiensten, Speditionen: z. B. Einrichten eines Konsolidierungspunkts – ein Logistikdienst fasst alle Paketlieferungen zusammen, um Fahrten zu reduzieren (wenn machbar). Vereinbarung über Zustellpunkte (z. B. zentrale Packstation im Haus). - Fuhrparkmanagement: Falls eigener Fuhrpark: Regeln für Fahrzeugnutzung, Wartung, Ersatzteilmanagement, Treibstoff etc. (evtl. separate Fuhrparkordnung). Falls Poolfahrzeuge für Mitarbeiter: Buchungssystem etc. - Besucherverkehr: Falls relevant, Logistik von Personen: z. B. Pendelbus zwischen Parkhaus und Eingang, Schuttle zwischen Standorten, Abwicklung von Konferenzen (Parkraum, Einlasskontrollen). - Sonderlogistik: Planung für Umzüge (intern, oder Ein-/Auszüge von Mietern), Projekttransporte (z. B. Maschinenanlieferung – wann, wie koordinieren mit Facility). - Optimierung & Technologie: Vorschläge für Technikeinsatz: z. B. Dokumentenmanagementsystem reduziert interne Post (Digitalpost), E-Mail statt Kurier wenn möglich. Einsatz von Tracking (vielleicht RFID-Tags an Behältern um Materialflüsse nachzuverfolgen), Automatisierung (eventuell autonome Lieferroboter für Routinegänge? – je nach Innovationsgrad). Diese Punkte optional als Ausblick.

• Anforderungen an die Ergebnisqualität: Das Logistikkonzept muss klar strukturiert und praktisch anwendbar sein. Es sollte in Teilprozesse gegliedert sein (Lieferlogistik, Entsorgungslogistik – letzteres teils im Entsorgungskonzept, Personentransport etc.), damit die Zuständigen sofort ihr Thema finden. Wichtig ist Vollständigkeit: jeder Materialstrom sollte abgebildet sein, nichts wird dem Zufall überlassen. Die Qualität zeigt sich in der Effizienz der Planung: kurze Wege, sinnvolle Bündelung, Vermeiden von Doppelarbeit – das sollte im Konzept erkennbar sein. Auch Nachhaltigkeit zählt: z. B. Minimieren von Emissionen durch Routenplanung (was im Konzept stehen kann: Fuhrpark auf Elektro umstellen, Tourenoptimierungs-Software etc.). Das Konzept muss mit Kennzahlen unterlegt werden: z. B. angestrebte Lieferzeit pro Poststück, maximale Wartezeit am Empfang – so hat man Messgrößen. Ebenso sollte es Flexibilität vorsehen: etwa wie man in Spitzenzeiten (Weihnachten viele Pakete, Jahresabschluss viel Post) temporär Personal aufstockt oder Schichten ändert. Formell: Flowcharts oder Wegeskizzen (für Transportwege) können die Qualität erhöhen. Das Konzept sollte mit dem Sicherheitskonzept harmonieren (z. B. keine Verletzung von Zutrittsregeln durch Logistik). Ein qualitativ hochwertiges Logistikkonzept ist zudem abgestimmt mit den Nutzern – wenn Abteilungen spezielle Anforderungen haben (z. B. Labor braucht 1h Zustellung, sonst Proben unbrauchbar), muss das berücksichtigt sein.

• Realisierung von Chancen: Eine effiziente Logistik kann beträchtliche Kosten- und Zeitgewinne bringen. Chance: Durch Bündelung der Transporte (z. B. ein interner Kurier fährt eine Runde statt zig Leute laufen einzeln) wird Arbeitszeit gespart und Kernpersonal entlastet. Technikeinsatz wie Dokumentenmanagement oder E-Mail-Verteilung bietet die Chance, Papierpost zu reduzieren, was Material und Aufwand spart. Auch Nachhaltigkeitschancen: Weniger Fahrten bedeuten weniger CO₂; vielleicht kann man ein Green Logistics-Image aufbauen. Eine gut organisierte Logistik erhöht die Wettbewerbsfähigkeit, insbesondere wenn z. B. schnelle Lieferungen an Kunden Teil des Geschäfts sind – dann hat man Vorteil durch straffe Prozesse. Das Konzept ermöglicht es auch, Anbieter auszuwählen (z. B. Logistik outsourcen oder Inhouse), was Kostenoptimierungschancen eröffnet (Vergleich von Angeboten). Intern kann es die Chance schaffen, Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern – z. B. ein gut organisierter Shuttleservice erspart Pendlern Stress, oder reibungslose Materialversorgung verhindert Frustration. Ein weiterer Aspekt: Transparent geregelte Logistik kann zu höherer Sicherheit führen (z. B. keine unbekannten Leute laufen herum, weil Lieferverkehr kanalisiert ist), was auch als Chance für Image und Vertrauen gilt. Und in der Zukunft: Das Konzept kann neue Technologien vorwegnehmen – z. B. Möglichkeit, später autonome Lieferfahrzeuge einzusetzen – wenn man jetzt die Grundlagen legt (digitale Sendungsverfolgung, klare Routen).

• Abwehr von Risiken: Ohne Logistikkonzept drohen Chaos und Ineffizienzen. Das Konzept wehrt z. B. das Risiko ab, dass wichtige Lieferungen verloren gehen oder verspätet eintreffen, indem es Tracking und klare Zuständigkeiten festlegt. Es minimiert das Risiko von Engpässen und Staus – z. B. wenn alle Lieferanten um 9 Uhr kommen, gäbe es Stau; mit geregelten Zeitfenstern verteilt es sich. Ebenso verringert es Sicherheitsrisiken: Unkoordiniert könnte jeder Lieferant überall rein, was Diebstahl/Spionage erleichtert; das Konzept begrenzt Zugänge und erhöht Nachverfolgbarkeit. Kostenrisiken (unnötig viele Ressourcen, Overtime für Botengänge etc.) werden reduziert, da Effizienz geplant ist. Das Risiko, dass Mitarbeiter ihre Zeit mit Logistik statt Kernaufgaben verbringen, wird durch klare Services gemindert. Auch Kommunikationsprobleme (z. B. Lieferung kam, aber keiner wusste wohin – Paket verschollen) werden dank definierter Prozesse/Ansprechpartner behoben. Wenn Notfälle (z. B. Eilversand wichtiges Teil) auftreten, sieht das Konzept möglicherweise Eskalationswege vor, sodass dieses Risiko bewältigt wird. Generell stellt das Konzept sicher, dass Logistik nicht zum unbemerkten Schwachpunkt wird – alles ist organisiert, daher gibt es weniger Überraschungen. Und es verhindert Konflikte zwischen Abteilungen („wer holt die Post?“ „warum hat Produktion Vorrang vor Verwaltung bei Lieferung?“), da Regeln fair festgelegt sind.

• Leistungsinhalt: Das Personalkonzept im FM beschreibt die Personalplanung und -organisation für den Betrieb der Immobilie. Es legt fest, welche Rollen und wie viele Mitarbeiter für die verschiedenen FM-Aufgaben erforderlich sind, mit welchen Qualifikationen und in welcher Organisationsstruktur. Es schließt sowohl eigenes Personal des Auftraggebers als auch ggf. dauerhaft vor Ort eingesetztes Fremdpersonal (z. B. vom FM-Dienstleister) ein. Inhalte: Organigramm der FM-Organisation, Stellenbeschreibungen (z. B. Objektleiter, Haustechniker, Empfangskräfte, Reinigungskräfte etc.), Personalbedarfsberechnungen pro Aufgabenfeld, Qualifikationsanforderungen (z. B. Elektrofachkraft, Aufzugswärter, Schweißschein falls nötig, Sprachkenntnisse am Empfang). Auch Aspekte wie Arbeitszeitmodelle (Schichtdienst, Rufbereitschaften), Vertretungsregelungen und Fortbildungskonzepte werden abgedeckt. Ziel ist es, eine ausreichende und kompetente Personaldecke sicherzustellen, um alle FM-Leistungen zu erbringen, und dies wirtschaftlich und rechtlich konform (Arbeitszeitgesetz etc.).

• Zielsetzung und Nutzen: Der Auftraggeber will durch das Personalkonzept sicherstellen, dass jederzeit genügend qualifiziertes Personal verfügbar ist, um den Gebäudebetrieb sicher und effizient aufrechtzuerhalten. Gleichzeitig sollen die Personalkosten optimiert werden, indem weder Unterbesetzung (Risiko von Serviceausfällen) noch Überbesetzung (unnötige Kosten) vorliegt. Nutzen: Ein gutes Personalkonzept sorgt für Zuverlässigkeit im Betrieb – es gibt definierte Ansprechpartner, keine Zuständigkeitslücken, was die Servicequalität erhöht. Es minimiert Ausfallrisiken (durch Vertretungsregelungen) und damit verbundene Kosten. Außerdem hilft es dem Auftraggeber, seine Betreiberverantwortung zu erfüllen, indem er nachweisen kann, dass qualifiziertes Personal die Anlagen betreut. Strategisch ermöglicht das Personalkonzept auch Flexibilität: z. B. skalierbare Personaleinsätze bei Erweiterung oder Reduktion des Objektumfangs. Für die Mitarbeiter schafft es Transparenz und Entwicklungsmöglichkeiten (Karrierepfade), was zu höherer Motivation und geringerer Fluktuation führt. Insgesamt optimiert es das Ressourcenmanagement im FM: richtige Anzahl Leute zur richtigen Zeit am richtigen Ort.

Ist-Analyse / Vorgaben: Falls bereits Personal da ist (z. B. in Bestandsobjekt), Analyse der vorhandenen Kapazitäten und Qualifikationen. Wenn neu: Ableitung aus Leistungsumfang. Mögliche Anwendung von Kennzahlen (m²/Mitarbeiter für Reinigung etc.).

• Personalbedarfsermittlung: Berechnung des Soll-Personalbedarfs auf Basis der definierten Leistungen. Dies erfolgt oftmals über eigene Tools oder Richtwerte. Für jede Funktion (Technik, Empfang, Sicherheit, Reinigung – sofern intern) wird ermittelt: wie viele Stunden pro Woche anfallen, welche Schichtmodelle nötig sind, daraus Anzahl Köpfe. Hinzu Puffer für Urlaub/Krankheit. Diese Berechnung wird dokumentiert.

• Organisationsstruktur: Erstellung eines Organigramms der FM-Organisation mit Hierarchien (z. B. Objektleiter -> Teamleiter Technik/Infra -> Mitarbeiter). Definition der Rollen und Verantwortlichkeiten je Position (Stellenbeschreibungen). Hier fließen auch Betreiberverantwortungs-Themen ein: z. B. wer ist verantwortliche Elektrofachkraft, wer Brandschutzbeauftragter.

• Qualifikationsprofil: Für jede Rolle wird ein Anforderungsprofil erstellt: notwendige Ausbildungen, Zertifikate, Erfahrungen. Z. B. Haustechniker: Elektrotechnik-Ausbildung, Schaltberechtigung bis 1kV, etc. Ebenso Soft Skills falls relevant (z. B. für Empfang: Fremdsprachen, Serviceorientierung).

• Schicht- und Einsatzplanung: Entwicklung eines Dienstplanmodells, falls 24/7 oder Schichtbetrieb notwendig ist (z. B. Sicherheitsdienst rund um die Uhr -> 3-Schicht-System, mit X Leuten pro Schicht). Definieren von Rufbereitschaften (z. B. Techniker nachts auf Abruf). Klärung, an welchen Zeiten unbedingt Anwesenheit nötig (z. B. zu Geschäftszeiten 1 Hausmeister vor Ort).

• Make-or-Buy-Entscheidungen: Abwägen, welche Leistungen intern mit eigenem Personal und welche extern (Dienstleister) erbracht werden sollen, falls nicht schon festgelegt. Dies beeinflusst den Personalbedarf. (Hier ggf. Verweis auf Dienstleistungssteuerungskonzept und Betriebskonzept).

• Kostenkalkulation: Berechnung der Personalkosten (Stellenplan mit Gehaltsgruppen etc.) als Teil des Bewirtschaftungskonzepts. Evtl. Szenarien: internes Personal vs. Fremdvergabe Kostenvergleich.

• Recruiting-/Schulungsplanung: Falls neues Personal eingestellt werden muss: Plan, wie viele wann rekrutiert, ggf. über welche Kanäle. Und Plan für Schulungen/Einarbeitung (gerade bei Übergabe: Begleitung durch Bauphase, Schulungen bei Herstellern etc.).

• Personalentwicklung: Langfristig: Vorschläge, wie Personal weiterqualifiziert wird (Weiterbildungsvorgaben, Multiskilling um flexibler Einsatz).

• Auslagerungsstrategie im Krisenfall: Falls Personal krankheitsbedingt ausfällt (z. B. Pandemie), Konzept, wie Minimumbetrieb gewährleistet (z. B. Bereits Verträge mit Springerdiensten).

• Anforderungen an die Ergebnisqualität: Das Personalkonzept muss schlüssig und belegbar sein. Schlüssig heißt: die abgeleitete Personalstärke passt zu den Aufgaben, was z. B. durch Berechnung oder Benchmarks untermauert sein sollte (z. B. 1 Hausmeister pro 10.000 m², etc.). Belegbar heißt: Annahmen offenlegen (z. B. Reinigungszeit pro m²), damit Auftraggeber es nachvollziehen kann. Wichtig ist, dass das Konzept rechtliche Arbeitszeitvorgaben einhält (Pausen, Höchstarbeitszeit) – Dienstpläne müssen konform sein. Die Qualität zeigt sich auch in der Flexibilität: ist genügend Reserve eingeplant, aber nicht zu viel Leerlauf. Das Dokument sollte übersichtlich sein, mit Tabellen (z. B. Tabelle Personalbedarf je Funktion, inkl. Soll/Ist wenn Bestandsmitarbeiter) und ggf. Grafiken (Organigramm). Klarheit: Jede Rolle sollte eine eindeutige Beschreibung haben, damit später keine Zuständigkeitslücken oder Überschneidungen auftreten. Das Personalkonzept muss mit anderen Konzepten harmonieren – z. B. wenn im Sicherheitskonzept 24/7 Wachdienst gefordert, muss hier die Personallage dafür vorgesehen sein. Ebenfalls wichtig: Akzeptanz – es sollte mit der Personalabteilung und evtl. Betriebsrat abgestimmt sein, insbesondere Schichtmodelle oder Outsourcing-Entscheidungen könnten mitbestimmungspflichtig sein. Qualitativ hochwertig wäre es, auch an Motivation und Bindung zu denken: Vorschläge zu Anreizsystemen oder Teamkultur (das kann optional angerissen werden).

• Realisierung von Chancen: Durch ein optimal gestricktes Personalkonzept kann der Auftraggeber Kosten sparen, indem kein unnötiges Personal vorgehalten wird und Synergien genutzt werden (z. B. Multi-Skilled Staff, der mehrere Aufgaben übernimmt). Es ermöglicht auch die Chance, Leistungen intern zu erbringen, wenn das kostengünstiger oder qualitativer ist, oder umgekehrt Outsourcingchancen wahrzunehmen – fundierte Make-or-Buy-Analysen (z. B. per Szenarien) geben hier die Option zur besten Wahl. Ein gutes Konzept fördert Mitarbeiterzufriedenheit, weil Überlastung vermieden und klare Aufgaben verteilt sind, was wiederum Fluktuationsrisiko senkt und Know-how hält. Es bietet die Chance, auf Veränderungen vorbereitet zu sein – z. B. Wachstum: man weiß, wie viele Leute man bei Erweiterung bräuchte und hat evtl. schon Talentpool identifiziert. Auch die Qualitätssteigerung ist eine Chance: gut qualifiziertes und genug Personal erhöht die Leistungsqualität direkt (z. B. schnellere Reaktionszeiten, gründlichere Wartung). Eine strukturierte Personalentwicklung kann junge Talente fördern und interne Karriere ermöglichen, was dem Unternehmen einen guten Ruf als Arbeitgeber in der Region geben kann. Und im Fall von FM-Dienstleister-Vergabe: ein klares Konzept zeigt dem Dienstleister genau, was erwartet wird, was die Chance erhöht, dass der Service passt und man ggf. Kosten senkt durch klar abgegrenzte Leistungen.

• Abwehr von Risiken: Ein Personalkonzept zielt darauf, Personalrisiken zu minimieren. Das Risiko, unterbesetzt zu sein (und dadurch Ausfälle oder gefährliche Situationen mangels Personal) wird reduziert, da man vorher berechnet, wie viele nötig sind. Ebenso wird die Gefahr der Überlastung von Mitarbeitern abgewendet – was sonst zu Krankheit oder Kündigung führen könnte – durch vernünftige Arbeitsverteilung. Es mindert das Risiko, dass Aufgaben unerledigt bleiben, weil klargestellt ist, wer was tut. Qualifikationsrisiken (dass unqualifizierte Personen sicherheitskritische Aufgaben machen) werden durch definierte Anforderungen abgestellt – nur geeignetes Personal wird vorgesehen. Auch Fluktuationsrisiken fängt man teils ab: Indem Vertretungen eingeplant sind, führt das Weggehen einer Person nicht zum Kollaps. Das Konzept stellt sicher, dass gesetzliche Pflichten (Fachkundiges Personal, Arbeitsschutz) eingehalten werden, sodass kein Haftungsrisiko wegen Organisationsverschulden entsteht. Falls Outsourcing: Minimiert Abhängigkeitsrisiko, indem klare SLAs und ggf. Backup-Pläne (z. B. Zweitdienstleister bei Ausfall) bestehen – das gehört zwar ins Dienstleistungssteuerungskonzept, aber Personalkonzept fließt da rein. Kostenrisiken durch ineffiziente Personalplanung werden ebenfalls reduziert: Man zahlt nicht unnötig Leute fürs Nichtstun (Überbesetzung) und muss nicht dauernd teuer Leiharbeit organisieren (Unterbesetzung). Zuletzt adressiert es Know-how-Verlust-Risiken: Wenn jemand mit viel Wissen geht, hat man hoffentlich im Konzept Mentoring oder Dokumentation vorgesehen, sodass nicht alles Wissen weg ist. Somit schützt ein Personalkonzept vor Betriebsstörungen und Qualitätsverlusten infolge von Personalproblemen und schafft eine stabile Grundlage für den FM-Betrieb.

• Leistungsinhalt: Das Konzept zur Dienstleistungssteuerung beschreibt, wie die vom Auftraggeber eingesetzten FM-Dienstleister gesteuert, überwacht und koordiniert werden. Dies umfasst sowohl externe Servicefirmen (z. B. Reinigungsunternehmen, Wachdienst, Catering, Technik-Wartungsfirmen) als auch interne Serviceeinheiten, sofern vorhanden. Kerninhalte: Aufbau eines Steuerungsmodells (Verantwortlichkeiten auf Auftraggeberseite: z. B. ein Dienstleistungssteuerer oder Objektmanager), Beschreibung der Leistungsbeziehungen (wer gibt wem welche Aufträge, wie laufen Kommunikationswege), Einrichtung eines Reportingsystems (Leistungsnachweise, Kennzahlen, Berichtsrhythmen), und Verfahren zur Qualitätssicherung und Eskalation bei Leistungsabweichungen. Ebenso beinhaltet es die Vertrags- und Schnittstellenverwaltung: wie werden Leistungsänderungen umgesetzt, wie erfolgt das Nachtragsmanagement oder Neuvergaben. Ziel des Konzepts ist, dass der Auftraggeber auch bei hohem Outsourcing-Grad die Kontrolle und Überblick über alle Leistungen behält und diese zielgerecht steuert.

• Zielsetzung und Nutzen: Gerade wenn viele Leistungen fremdvergeben sind, will der Auftraggeber sicherstellen, dass Bedarfserfüllung und Qualitätsstandards gewährleistet sind und Vertragsbedingungen eingehalten werden. Das Konzept soll erreichen, dass die Dienstleister effizient geführt werden – weder Unterperformance noch Doppelleistungen vorkommen. Nutzen: Es entlastet das eigene Management, da klare Steuerungsprozesse den Aufwand reduzieren und dennoch Transparenz hoch bleibt. Durch professionelles Dienstleistermanagement können Kostenoptimierungen erzielt werden (Vergleich von Leistungen, Wettbewerb fördern) und Qualitätssteigerungen (Schlechtleister identifizieren, Austausch). Für den Auftraggeber bedeutet es auch Risikominimierung: Er behält die Betreiberverantwortung im Griff, indem er überwacht, dass Dienstleister Pflichten erfüllen. Letztlich sorgt eine gute Dienstleistungssteuerung für Zuverlässigkeit – alle Services laufen wie vereinbart, Anpassungen an geänderte Bedürfnisse erfolgen glatt.

• Aufgaben und Teilleistungen: - Organisationsregelung: Festlegen, wer auf Auftraggeberseite die Rolle des Dienstleistungssteuerers übernimmt (einzeln oder Team). Erstellen einer Funktionsbeschreibung: dieser koordiniert Dienstleister, überwacht Kosten, Qualität etc. Ggf. Überlappung mit Objektmanager definieren (oft bei Immobilienwirtsch. in Leistungssteuerungsebene angesiedelt). - Kommunikationswege: Definieren der Melde- und Abstimmungsprozesse: z. B. regelmäßige Jour-Fixe Meetings mit Dienstleistern, was wird dort besprochen; Welche Berichte müssen Dienstleister liefern (Monatsberichte mit KPIs, Störungsstatistiken?). Einrichtung eines Helpdesks oder zentralen Service-Desks als Anlaufstelle, an dem alle Leistungen koordiniert werden (z. B. Nutzer meldet Störung -> Helpdesk -> Ticket an zuständigen DL -> Rückmeldung tracken). - Leistungsverträge-Überwachung: Erarbeitung eines Plans, wie die Einhaltung der Verträge geprüft wird (Audit-Plan). Z. B. Reinigung: regelmäßige Qualitätskontrollen nach definierter Matrix, Sicherheit: unangekündigte Tests, Technik: Wartungsberichte Kontrolle. Einsatz eines Kennzahlensystems für Leistung, Kosten und Qualität (z. B. Reinigungsqualität-Index, Verfügbarkeit TGA in %, Reaktionszeit auf Störung). Sicherstellen, dass Dienstleister diese KPIs liefern und intern ausgewertet werden. - Kosten- und Rechnungsmanagement: Prozess definieren, wie Leistungen abgerechnet werden: z. B. monatliche Pauschale vs. Einzelabruf. Wie erfolgt Prüfung der Rechnungen (Abgleich mit Leistungsnachweisen). Einrichten eines Controllingsystems: Kosten je Dienstleistungsvertrag tracken, Soll-Ist-Vergleich zum Budget. - Änderungsmanagement: Regelung, wie man Leistungsanpassungen vornimmt: z. B. Nutzerbedarf ändert sich -> FM meldet an DL -> wie Angebot/Nachtrag -> wie Entscheidung/Auftrag. Definieren von Eskalationsstufen, wenn Mehrkosten entstehen. - Risikomanagement mit Dienstleistern: Vereinbaren, wie Risiken behandelt: z. B. Ausfall eines DL (Notfallplan, Backup-Anbieter?), Mängel in Leistung (Vertragsstrafe, Nachbesserung?). Das Konzept beschreibt, wie man bei Leistungsausfall reagiert, um den Betrieb aufrecht zu erhalten. - Dokumentation und Nachweisführung: Ein System einführen, das alle relevanten Nachweise sammelt (z. B. Wartungsprotokolle in CAFM, Reinigungs-Checklisten archiviert). Der Dienstleistungssteuerer stellt dies sicher. So kann jederzeit gezeigt werden, dass Leistungen erbracht und Betreiberpflichten erfüllt sind. - Leistungsbesprechungen & Verbesserungen: Planen von Regel-Meetings (z. B. Quartalsgespräch mit jedem Haupt-DL zur Performance-Besprechung). Einführen eines Benchmarkings zwischen Dienstleistern, wenn mehrere Standorte oder mehrere Anbieter (evtl. Bonus für Top-Performer). - Übergaben und Schnittstellen: Falls Dienstleisterwechsel, definiert das Konzept Vorgehen (Know-how-Transfer, Endabnahme alter DL, Einarbeitung neuer DL). Auch Schnittstellen zwischen DL untereinander (z. B. Winterdienst vs. Außenreinigung – wer macht was) sind zu klären und festzuhalten, um keine Lücken/Konflikte zu haben.

• Anforderungen an die Ergebnisqualität: Das Konzept muss sehr strukturiert sein, da es quasi das Regelwerk der Zusammenarbeit mit Dienstleistern ist. Es sollte sich an Standards orientieren, z. B. DIN EN 15221-2 (Leistungsprozesse) und RealFM-Empfehlungen für Steuerung. Wichtig ist Klarheit der Verantwortungen: der Dienstleistungssteuerer vs. Objektmanager vs. Dienstleister – keine Unschärfen. Das Dokument sollte im Ton verbindlich sein, damit es auch intern als Richtlinie gelten kann. Qualitativ hochwertig ist es, wenn alle Aspekte des Leistungssteuerungszyklus abgebildet sind: Planung (Vertrag), Steuerung (Kommunikation, KPIs), Kontrolle (Audits, Berichte), Anpassung (Change mgmt.). Es muss ermöglichen, dass der Dienstleistungssteuerer seine Aufgaben umfassend wahrnimmt. Transparenz ist ein Schlüssel: Das Konzept sollte Darstellungen wie RACI-Matrizen (wer ist wofür verantwortlich), Flussdiagramme (z. B. Ticketablauf vom Nutzer bis Techniker und zurück) etc. enthalten, damit jeder die Abläufe versteht. Zudem muss es flexibel genug sein, auf Veränderungen zu reagieren: z. B. wenn ein neuer Dienstleister dazukommt, sollte er sich ins System einfügen können (also Konzept nicht auf bestimmte Personen bei heutigem DL fixieren). Compliance: Das Konzept sollte sicherstellen, dass rechtliche Pflichten (Dokumentation, Arbeitssicherheit der DL, Nachunternehmersteuerung) erfüllt und nachgehalten werden. Formal: Möglichst einfach gehalten (Stichpunkte, Tabellen, keine langen Prosa, damit es als Handbuch taugt).

• Realisierung von Chancen: Eine professionelle Dienstleistersteuerung schöpft die Leistungs- und Kostenschancen von Outsourcing voll aus. Chance: Kostenreduktion durch laufendes Benchmarking und ggf. Neuverhandlung – man hat alle Daten, kann sehen, ob ein Dienstleister teuer ist für seine Performance und ggf. wechseln. Qualitätsverbesserung: Durch KPI-Tracking und regelmäßiges Feedback werden Dienstleister angehalten, sich zu verbessern, oder man belohnt gute Qualität – was insgesamt die Servicequalität hoch hält. Durch definierte Prozesse kann man schneller reagieren auf Bedarfsänderungen – z. B. mehr Reinigungsleistung bei Event, weil man festgelegt hat, wie Zusatzaufträge laufen. Das Konzept gibt dem Auftraggeber die Chance, sich auf Kernkompetenzen zu konzentrieren: Da die Steuerung standardisiert ist, bindet sie weniger Managementaufmerksamkeit und Routine läuft automatisiert. Außerdem erlaubt es, Outsourcing-Grade zu erhöhen ohne Kontrollverlust – was weitere Kostenvorteile bringen kann. Ein strukturiertes System verbessert die Transparenz für Top-Management: Man kann jederzeit Berichte ziehen, wie FM läuft (Chancen für fundierte Entscheidungen). Und es schafft die Möglichkeit, Partnerschaften mit Dienstleistern aufzubauen, weil man klar kommuniziert – gute Dienstleister werden die Klarheit schätzen und ggf. zu Innovationen bereit sein (Chancen für gemeinsame Verbesserungsinitiativen, z. B. digitaler Servicebericht, neue Technologien).

• Abwehr von Risiken: Hauptsächlich werden Outsourcing-Risiken gemindert. Das Konzept stellt sicher, dass trotz Auslagerung der Auftraggeber Herr der Lage bleibt und Betreiberpflichten erfüllt – es verhindert das Risiko, dass etwas im Outsourcing „durchrutscht“ und keiner verantwortlich ist. Es adressiert Qualitätsrisiken: Bei schlechter Leistung gibt es Mechanismen (Eskala­tion, Ersatz) – somit verringert sich das Risiko von anhaltend mangelhafter Performance. Kostenrisiken wie schleichende Kostensteigerungen (Nachträge, unnötige Leistungen) werden durch das ständige Controlling minimiert – man bemerkt früh Abweichungen und kann steuern. Vertragsrisiken (z. B. Dienstleister erfüllt nicht Vertragsinhalte) werden reduziert, da konsequent geprüft wird. Auch Abhängigkeitsrisiken werden entschärft: Durch dokumentierte Prozesse könnte leichter ein Dienstleisterwechsel erfolgen, und durch performance-basierte Steuerung hat kein Dienstleister Narrenfreiheit – man kann austauschen, falls nötig. Kommunikationsrisiken (Missverständnisse, Infos versickern) werden mit klaren Meldeketten reduziert. Und letztlich werden Rechtsrisiken im Betrieb reduziert: Der Dienstleistungssteuerer achtet, dass alle FS-Dienstleistungen korrekt und ohne Qualitätseinbußen erbracht werden, alle Dokumente geführt – damit wird gewährleistet, dass z. B. im Haftungsfall Nachweise vorhanden sind und Pflichten (z. B. Prüfungen durch DL) wirklich erledigt wurden. Somit schützt das Konzept vor betriebsgefährdenden Ausfällen, Vertragsstörungen und Haftungsfallen, die bei unkoordinierter Dienstleisterführung auftreten könnten.