Plan der Planung bei komplexen Bauvorhaben

Der Weg zu einem belastbaren Plan der Planung beginnt stets mit einem interdisziplinären Kick-off. Dort werden Projektziele, Terminzwänge, Risikotreiber und digitale Arbeitsweisen auf den Tisch gelegt. Von diesem Moment an werden sämtliche Planer- und Beraterverträge, die Anforderungen des Bauherrn, etwaige Betreiber- und Nutzerwünsche sowie behördliche Fristen in einem Work-Breakdown--Process zusammengeführt. Daraus entstehen klar abgegrenzte Arbeitspakete – beispielsweise die architektonische Vorplanung für Funktionsbereiche, die statische Vorbemessung spezieller Tragsysteme oder eine frühe Machbarkeitsuntersuchung für redundante Energiezentralen. Jedes Arbeitspaket erhält einen definierten Inhalt, ein Anfangs- und Enddatum, eine primär verantwortliche Rolle und – sofern nötig – einen Prüfverantwortlichen.

Erst wenn alle Arbeitspakete in ihrer Dauer geschätzt sind, knüpft man sie über logische Beziehungen zu einem Netzplan zusammen. Jetzt wird sichtbar, welche Aufgaben parallel laufen können und wo ein klassischer Finish-to-Start-Zwang herrscht. Liegen die ersten Abhängigkeiten auf dem Tisch, lassen sich kritische Pfade ermitteln. Sie zeigen, welche Abfolge an Vorgängen keinerlei Gesamtpuffer besitzt und somit den Projektrahmen diktiert. Abschließend werden realistische Zeitreserven in Form von Puffern eingebaut, um unvermeidliche Störungen – zum Beispiel verlängerte Behördenlaufzeiten oder verspätete Betreiberentscheidungen – abzudämpfen, ohne den Gesamtterminrahmen sofort zu sprengen.

Der fertige PdP gliedert sich meist in einen festen Phasenrahmen – häufig orientiert an den Leistungsphasen der HOAI oder an internationalen Vorgehensmodellen wie dem RIBA Plan of Work. Innerhalb jeder Phase liegen die Arbeitspakete der einzelnen Disziplinen. Sie erscheinen in einem Balkenplan nicht wahllos, sondern in klar zugewiesenen Fachspuren: Architektur in Spur eins, Tragwerk in Spur zwei, HLS, Lüftung, Sanitär und Elektro in eigenen Spuren, gefolgt von Sondergewerken wie Reinraum- oder Medizintechnik. Parallel dazu laufen Spurblöcke für Kostenermittlung, Terminsteuerung und – in technisierten Immobilien besonders wichtig – Facility-Management-Belange.

Zwischen den Paketen markieren Meilensteine den Abschluss wesentlicher Zwischenergebnisse, etwa den fertigen Vorentwurf oder die genehmigungsreife Planung. Meilensteine allein reichen jedoch nicht, um Qualität sicherzustellen. Daher werden im PdP Quality Gates eingeführt – formale Prüf- und Freigabepunkte, an denen definierte Kriterien erfüllt sein müssen, bevor die nächste Phase startet. Ein klassisches Gate ist die Freigabe der Entwurfsplanung, bei der Architekt, Fachplaner, Bauherr und FM-Vertreter gemeinsam prüfen, ob das Konzept alle technischen, finanziellen und betrieblichen Anforderungen erfüllt. Scheitert das Gate, greift der eingebaute Korrekturkreislauf: Das Arbeitspaket wird nachgeschärft, und der Plan verlagert Puffer oder nachrangige Aufgaben, um den kritischen Pfad – soweit möglich – zu schützen.

In der Praxis existiert nicht ein Plan der Planung, sondern verschiedene Sichten auf denselben Datensatz. Für den Projektleiter und die Fachplaner dient ein detailliertes Gantt-Diagramm als operative Vorlage. Dort erkennt man tagegenaue Start- und Endtermine, Verantwortliche und Abhängigkeitspfeile. Für den Lenkungskreis oder Vorstand genügt häufig eine kompakte Meilenstein-Roadmap, die nur Phase-to-Phase-Übergänge und wichtige Gate-Entscheidungen zeigt. Wenn komplexe Freigabe- oder Genehmigungswege visualisiert werden müssen, kommt ein Swimlane-Prozessbild zum Einsatz. Und um die Feinarbeit in kurzen Zeitabschnitten zu steuern, nutzen viele Teams zusätzlich ein Kanban-Board, das Aufgaben vom Status „Offen“ über „In Bearbeitung“ nach „Review“ bis „Fertig“ wandern lässt. Allen Darstellungen gemein ist: Sie basieren auf denselben Termin- und Abhängigkeitsdaten, sodass keine konkurrierenden „Wahrheiten“ entstehen.

Der Plan der Planung ist weit mehr als ein Terminplan – er ist das Rückgrat der Qualitätssicherung. In jedem Gate steckt ein ganzer Prüfapparat. Beispielsweise verlangt ein Behörden-Gate, dass sämtliche Antragsunterlagen vollständig, konsistent und unterschriftsreif vorliegen, bevor der Bauantrag eingereicht wird. Ein FM-Gate in einem Labor- oder Krankenhausprojekt prüft, ob alle Wartungszonen zugänglich sind, ob Hygieneanforderungen eingehalten und ob die notwendigen Anlagenattribute im Datenmodell gepflegt wurden. Jedes Gate besitzt definierte Kriterien und einen formalen Freigabemodus. Wird die Freigabe verweigert, greift ein klar geregeltes Re-Work-Verfahren – inklusive Terminfortschreibung und Information an betroffene Nachbarpakete.

Der größte Nutzen des PdP entfaltet sich, wenn er nicht als statisches PDF herumgereicht wird, sondern in einer Common Data Environment (CDE) lebt. In solch einer Plattform hängen Terminobjekte, BIM-Modelle, Prüfreporte und Dokumentversionen logisch zusammen. Zeigt der Plan für kommenden Freitag ein Data-Gate, kann jeder Beteiligte mit einem Klick sehen, ob das zugehörige IFC-Modell bereits hochgeladen, geprüft und kommentiert wurde. Automatisierte Erinnerungen gehen an die Fachplaner, wenn ein Gate in den roten Bereich rutscht; gleichzeitig aktualisiert ein Live-Dashboard den Gesamtstatus für die Steuerungsrunde. Versionierung und Änderungslog sichern die Nachvollziehbarkeit: Wer wann welchen Termin verschoben oder welche Abhängigkeit angepasst hat, bleibt dauerhaft dokumentiert.

Damit der PdP wirksam bleibt, benötigt er eindeutige Verantwortlichkeiten. In der Regel führt der Projektsteuerer Regie: Er pflegt den Plan, steuert Updates ein und sammelt Fortschrittsdaten. Fachplaner verantworten ihre jeweiligen Arbeitspakete; sie melden Ist-Termine, Hindernisse und Lösungsvorschläge zurück. Eine eigene Qualitätsinstanz – intern oder extern – prüft die Gate-Kriterien unabhängig. Der Bauherr entscheidet an klar benannten Punkten, ob eine Phase abgehakt wird. Der FM-Vertreter, oft ein künftiger Betreiber oder dessen Berater, besitzt Vetorechte bei betreiberrelevanten Gates. Auf diese Weise werden Grauzonen vermieden und Entscheidungen dorthin verlagert, wo die Expertise liegt.

Kein Terminplan ist vor Überraschungen sicher. Darum legt der PdP nicht nur Puffertage fest, sondern auch Szenariopfade für typische Risiken. Verspätet sich etwa eine Genehmigung, lässt sich ein Parallelpfad nutzen, auf dem planerische Detailaufgaben vorgezogen werden, die keinen Einfluss auf die Entscheidung haben. Rutscht eine Betreiberfreigabe, aktiviert man vorbereitete Puffer oder verschiebt nicht-kritische Fachprozesse. Der PdP wird also nicht einmal erstellt und dann ignoriert, sondern in Ritualen – Tages-, Wochen- oder Monatsrunden – fortgeschrieben. So wird er zum lebenden Dokument, das Kurs hält, wenn das Projekt in rauere Gewässer gerät.